執(zhí)行階段項(xiàng)目管理是按照項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的工作來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。這是項(xiàng)目最重要的階段，項(xiàng)目大部分預(yù)算都將花費(fèi)在這個(gè)階段，是投入人力和資源最多的一個(gè)階段。該階段包括組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、實(shí)施采購、完成項(xiàng)目目標(biāo)各項(xiàng)任務(wù)、達(dá)成項(xiàng)目干系人的期望、保證項(xiàng)目質(zhì)量等。

執(zhí)行階段項(xiàng)目管理內(nèi)容

執(zhí)行階段是醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目最艱難的階段，前期啟動(dòng)和規(guī)劃階段主要由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和信息中心主任完成。進(jìn)入執(zhí)行階段，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)一般只在大的流程上進(jìn)行決策，不再參與具體的實(shí)施過程。信息中心主任的主要工作包括建設(shè)院內(nèi)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、設(shè)立信息化領(lǐng)導(dǎo)小組和項(xiàng)目辦公室。領(lǐng)導(dǎo)小組和辦公室成員并不限于信息中心人員，而包括項(xiàng)目涉及的具體部門或臨床科室的主任、護(hù)士長等。要把院內(nèi)項(xiàng)目組成員緊密地團(tuán)結(jié)和綁定在項(xiàng)目之上，讓他們充分參與項(xiàng)目實(shí)施，了解他們的需求，解決他們的問題。承建方項(xiàng)目經(jīng)理主要協(xié)調(diào)公司方各類資源，包括采購的設(shè)備、工程人員、研發(fā)人員、測試人員等。甲乙雙方的項(xiàng)目經(jīng)理要精誠合作，多溝通，共同制訂實(shí)施方案，對于有爭議的地方需要相互諒解或先擱置起來繼續(xù)執(zhí)行其他內(nèi)容，因?yàn)榇蠹业哪繕?biāo)是一致的。執(zhí)行階段項(xiàng)目管理的內(nèi)容主要有指導(dǎo)和管理項(xiàng)目各項(xiàng)工作、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、做好干系人管理與溝通、實(shí)施質(zhì)量保證、進(jìn)行項(xiàng)目采購等。

執(zhí)行階段項(xiàng)目管理重點(diǎn)和難點(diǎn)

1. 執(zhí)行階段項(xiàng)目管理重點(diǎn)在于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)和實(shí)施質(zhì)量保證。人的因素是項(xiàng)目成敗最大的因素。項(xiàng)目的臨時(shí)性決定了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員屬于一次性工作，當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員回歸原來的崗位，如何將不同崗位、不同工作性質(zhì)、不同工作經(jīng)歷、不同工作風(fēng)格的人匯聚在一起共同完成一個(gè)項(xiàng)目，這是考驗(yàn)項(xiàng)目經(jīng)理工作能力的重要時(shí)刻。建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，讓所有隊(duì)員對項(xiàng)目產(chǎn)生凝聚力、認(rèn)同感和榮譽(yù)感，項(xiàng)目經(jīng)理需要對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行培訓(xùn)、激勵(lì)和分工。項(xiàng)目是以目標(biāo)為導(dǎo)向，團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)也應(yīng)以目標(biāo)為導(dǎo)向，充分發(fā)揮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的聰明才智，既不能讓團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生個(gè)人英雄主義，又要讓他們把精力花在項(xiàng)目工作之上，項(xiàng)目經(jīng)理要時(shí)刻監(jiān)控每個(gè)成員的工作狀態(tài)和工作成果，不要讓他們偏離項(xiàng)目目標(biāo)。制訂相關(guān)工作制度流程，每周例會(huì)，非正式談心，關(guān)心團(tuán)隊(duì)成員的家庭等，都是很好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)方法。醫(yī)療技術(shù)人員和IT技術(shù)人員所從事的都是創(chuàng)造性勞動(dòng)，讓他們持久性地對一個(gè)項(xiàng)目保持熱情和參與難度較大，特別是當(dāng)他們某些愿望達(dá)不到的時(shí)候，或當(dāng)他們很有創(chuàng)造性的思路和產(chǎn)品拿出來卻沒有得到認(rèn)可的時(shí)候，他們會(huì)失去信心和興趣。項(xiàng)目經(jīng)理需要給予支持、理解和鼓勵(lì)。

質(zhì)量是項(xiàng)目的生命，一個(gè)質(zhì)量低下的項(xiàng)目注定是一個(gè)失敗的項(xiàng)目。評定項(xiàng)目質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)：①產(chǎn)品本身應(yīng)遵循的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；②實(shí)施的工藝、流程的科學(xué)性；③項(xiàng)目干系人對質(zhì)量的評價(jià)。如計(jì)算機(jī)機(jī)房建設(shè)有相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，軟件也有相應(yīng)的軟件質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品需要有人來將這些產(chǎn)品整合起來提供給用戶所需的服務(wù)。好產(chǎn)品不一定具有好質(zhì)量，這與實(shí)施人員的水平、工藝、流程有很大關(guān)系。再如機(jī)房精密空調(diào)，同一款產(chǎn)品由于擺放位置不同，對空氣流動(dòng)設(shè)計(jì)不合理，則恒溫恒濕效果差異很大。以上質(zhì)量保證都有一定科學(xué)依據(jù)，但項(xiàng)目干系人對質(zhì)量評定的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是在多大程度上滿足了他的期望。即便使用目前最好的產(chǎn)品、最優(yōu)的工藝流程，若沒有達(dá)到或滿足干系人的期望，則該項(xiàng)目質(zhì)量在他們眼中仍是低下的。醫(yī)療是精益求精、容不得半點(diǎn)差錯(cuò)的行業(yè)，專業(yè)的嚴(yán)謹(jǐn)性使得醫(yī)務(wù)人員對醫(yī)院信息系統(tǒng)提出了更高的要求。

2. 執(zhí)行階段項(xiàng)目管理的難點(diǎn)在于管理干系人的期望。管理干系人期望是項(xiàng)目經(jīng)理日常最重要的工作之一?！叭四X能想到，電腦就能做到”，這是所有從事IT人員聽到最痛苦的語言，人們的想象力無窮盡，一轉(zhuǎn)念間千百種想法，若用電腦一一實(shí)現(xiàn)，這是不可能的事情，況且很多想法并不成熟，時(shí)常在變，使軟件設(shè)計(jì)的難度增加。管理干系人期望就是要引導(dǎo)干系人具有一定的計(jì)算機(jī)思維方式，要能將所思所想轉(zhuǎn)換成計(jì)算機(jī)可實(shí)現(xiàn)的語言。計(jì)算機(jī)軟件也像道路一樣，人們在道路上行走會(huì)受很多限制，同理計(jì)算機(jī)軟件更是嚴(yán)格遵守已定的規(guī)則和流程執(zhí)行，計(jì)算機(jī)沒有自行創(chuàng)造能力，都是人們預(yù)先設(shè)置好的指令。限于成本、進(jìn)度和質(zhì)量的考慮，軟件產(chǎn)品不可能滿足所有干系人的期望，軟件產(chǎn)品不可能做得無限龐大來適應(yīng)所有干系人的需求。

管理好干系人的期望首先就是要降低干系人的期望。既然世界上沒有100%優(yōu)秀的軟件產(chǎn)品，沒有100%不壞的硬件設(shè)備，那么在項(xiàng)目確定下來后項(xiàng)目經(jīng)理馬上要做的就是了解項(xiàng)目干系人的期望值在哪，若太高則必須要說服干系人降低期望值，期望值以滿足日常工作需要為主，能夠在一定程度上解決他們的關(guān)鍵問題，不符合計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)規(guī)范以外的需求，建議以制度、行政命令和手工流程輔助解決。

管理好干系人的期望其次就是要努力實(shí)現(xiàn)干系人的期望。項(xiàng)目執(zhí)行階段是滿足項(xiàng)目干系人期望的階段，前期投入大量的人力、物力、財(cái)力進(jìn)行調(diào)研、規(guī)劃、形成問題列表，記錄了每個(gè)干系人的需求和關(guān)鍵問題，執(zhí)行階段就是要解決他們的需求和關(guān)鍵問題，前面講了要降低干系人的期望值，會(huì)形成一份更新后的問題列表，項(xiàng)目每進(jìn)展一步，必須是為了解決某個(gè)干系人的需求或正在解決他們的需求，定期向他們匯報(bào)需求進(jìn)展情況，是與干系人很好的溝通方法。當(dāng)他們的需求和關(guān)鍵問題逐漸得以解決時(shí)，他們對項(xiàng)目的配合力度會(huì)越來越大，后面的工作才會(huì)越做越順。當(dāng)然，隨著項(xiàng)目干系人對產(chǎn)品的理解越來越深，或在應(yīng)用過程中出現(xiàn)新的需求，那么又產(chǎn)生新的問題列表內(nèi)容。執(zhí)行階段就是不斷解決項(xiàng)目干系人問題的階段，當(dāng)這些問題都解決了，項(xiàng)目也快結(jié)束了。

管理好干系人期望最好的方法是讓他們參與到項(xiàng)目中來，與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員共同去完成他們的需求和關(guān)鍵問題。這不僅可以拉近雙方的關(guān)系，還可以通過共同努力讓項(xiàng)目干系人了解團(tuán)隊(duì)工作，讓他們產(chǎn)生認(rèn)同感，理解團(tuán)隊(duì)成員工作艱辛和不易，最好能讓干系人主動(dòng)想辦法達(dá)成期望。

如何做好執(zhí)行階段項(xiàng)目管理

執(zhí)行階段涉及的人和物最多、最雜，前期規(guī)劃做得好，在執(zhí)行階段則比較游刃有余，前期規(guī)劃做得太粗，則在執(zhí)行階段往往會(huì)顧此失彼，疲于應(yīng)付各種層出不窮的問題。執(zhí)行階段本身也是問題、矛盾、沖突最激烈的階段，只有解決了這些問題，項(xiàng)目才可能進(jìn)入到結(jié)束階段，那么如何做好執(zhí)行階段的項(xiàng)目管理呢？

1. 嚴(yán)格按照項(xiàng)目規(guī)劃執(zhí)行，慎重對待變更處理。規(guī)劃是整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行的基準(zhǔn)，嚴(yán)格按照規(guī)劃執(zhí)行，不會(huì)偏離項(xiàng)目的目標(biāo)。但在實(shí)施過程中，總會(huì)遇到意外事件，有些是在規(guī)劃過程中已預(yù)計(jì)到的風(fēng)險(xiǎn)，有些是沒有預(yù)計(jì)到的風(fēng)險(xiǎn)，但無論如何不要輕易地變更已制訂的計(jì)劃，可以使用預(yù)留資源來保證原定計(jì)劃完成，或使用趕工、購買外部服務(wù)等方式來保證項(xiàng)目進(jìn)度。項(xiàng)目一步落后，則容易導(dǎo)致步步落后，最后導(dǎo)致原先制訂的計(jì)劃成為一紙空文。項(xiàng)目執(zhí)行階段前期暴露問題還不是太多，項(xiàng)目經(jīng)理至少要保證項(xiàng)目在進(jìn)入關(guān)鍵階段之前能夠按照計(jì)劃進(jìn)行。如上線醫(yī)院信息系統(tǒng)，至少要保證前期軟件培訓(xùn)、環(huán)境準(zhǔn)備工作、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作，各種報(bào)表、票據(jù)打印格式內(nèi)容等，要按時(shí)、保質(zhì)完成。醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目往往在新系統(tǒng)上線后才是問題需求大量暴發(fā)的時(shí)期，此階段需要大量時(shí)間和人力、資金預(yù)留，但亦要控制好變更管理。

2. 做好項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè) 人的因素是項(xiàng)目最大的變數(shù)之一，相對來說，產(chǎn)品、技術(shù)、方案變動(dòng)的可能性不大，即便是變動(dòng)也是當(dāng)前市場上更成熟、更先進(jìn)的。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中人員的變動(dòng)有時(shí)是致命的，甚至導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目失敗。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在組建初期即要考慮每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員是否能適應(yīng)本項(xiàng)目的工作，如是否適應(yīng)該項(xiàng)目的工作方式、項(xiàng)目所在地的生活習(xí)慣，甚至氣候條件等。人總會(huì)受到外界影響，從而影響到他對項(xiàng)目的工作態(tài)度。對關(guān)鍵核心成員，除了激勵(lì)、績效、解決各種后顧之憂之外，還要通過制度、協(xié)議等法律手段綁定核心成員在項(xiàng)目之中，直至項(xiàng)目結(jié)束。另外，醫(yī)院在與HIS公司簽訂合同時(shí)，也可在合同中指定必須由某位工程師一直擔(dān)任乙方駐場項(xiàng)目經(jīng)理，這樣HIS公司一般不敢輕易更換該工程師，否則公司將派更高水平的項(xiàng)目經(jīng)理，這對公司項(xiàng)目成本來講是不劃算的。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)就是一切以目標(biāo)為導(dǎo)向，有激勵(lì)、有處罰，目的是為了更快、更好地完成項(xiàng)目。

3. 做好項(xiàng)目干系人管理 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員也是干系人的一種，可稱為內(nèi)部干系人，團(tuán)隊(duì)之外的干系人可稱為外部干系人。在溝通方式中“內(nèi)外有別”，在管理上也一樣，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理對外部干系人沒有管理權(quán)和處罰權(quán)，所以管理外部干系人一般以會(huì)議、討論、商量、談判等方法進(jìn)行。對外部干系人的需求不能一味遷就，要做到有理有據(jù)有節(jié)。外部干系人較多地參與了需求的調(diào)研論證，較少參與合同談判，合同談判最終往往因?yàn)閮r(jià)格因素而削減了部分子系統(tǒng)或子模塊，或中標(biāo)產(chǎn)品與原來調(diào)研的功能大相徑庭。軟件使用者，即外部相關(guān)干系人不會(huì)關(guān)注合同內(nèi)容，他只會(huì)關(guān)心自已需求能不能解決，這就造成了矛盾的焦點(diǎn)，給項(xiàng)目經(jīng)理的管理帶來挑戰(zhàn)。項(xiàng)目經(jīng)理能做的只是拿合同內(nèi)容說理，讓干系人適當(dāng)降低期望，看雙方能否達(dá)成一個(gè)平衡點(diǎn)，若不能，最好終止該子系統(tǒng)或重新采購。作為公司方項(xiàng)目經(jīng)理，最好的項(xiàng)目干系人管理是綁定醫(yī)院方的信息中心主任一起工作，醫(yī)院方的工作由信息中心主任去協(xié)調(diào)解決。信息中心主任應(yīng)獲得一定的授權(quán)，能協(xié)調(diào)本職管理范圍之外的相關(guān)資源，以利于整個(gè)項(xiàng)目順利開展。

4. 做好采購管理 項(xiàng)目在執(zhí)行階段會(huì)使用大量的物資設(shè)備，采購什么樣的產(chǎn)品、什么時(shí)候采購、采取何種方式采購、產(chǎn)品到貨周期、產(chǎn)品調(diào)試及售后服務(wù)等，都是項(xiàng)目經(jīng)理要關(guān)心的問題。項(xiàng)目窩工往往因?yàn)槟硞€(gè)關(guān)鍵設(shè)備不能按時(shí)進(jìn)場或按時(shí)投入運(yùn)行。項(xiàng)目經(jīng)理要提前做好采購計(jì)劃和采購安排，并跟蹤采購進(jìn)度。

5. 做好溝通管理 溝通需要占到項(xiàng)目經(jīng)理80%的工作量，有效溝通可以減少項(xiàng)目摩擦和風(fēng)險(xiǎn)，溝通需要做好溝通計(jì)劃和溝通模板，即在什么階段要與誰溝通、溝通什么內(nèi)容、采取什么樣的溝通方式、什么時(shí)間在什么地點(diǎn)進(jìn)行溝通、溝通要達(dá)到的目的是什么、溝通不成功要采取什么樣的應(yīng)對方式等。所以溝通不是一件容易的事情，它反映了項(xiàng)目經(jīng)理的專業(yè)水平、交際能力和應(yīng)變能力。

6. 做好質(zhì)量控制管理 項(xiàng)目經(jīng)理要始終關(guān)注項(xiàng)目質(zhì)量，不在于做了多少，而在于做成功了多少。例如某HIS公司按照進(jìn)度計(jì)劃上線了門診收費(fèi)、門診藥房、門診醫(yī)生工作站、門診電子病歷系統(tǒng)等，按照公司的理解已完成了80%的工作量，但對于醫(yī)院來說，認(rèn)為還不到30%，因?yàn)檐浖嬖谔鄦栴}沒有解決，甚至部分流程、報(bào)表數(shù)據(jù)都不準(zhǔn)確。質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量不合格，項(xiàng)目終究是一個(gè)失敗的工程。項(xiàng)目經(jīng)理可以采取合適的質(zhì)量管理方法，如因果圖、質(zhì)量檢查表、加強(qiáng)測試，試驗(yàn)、審查等。