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高效銷售業(yè)務(wù)管理系列精講之部門協(xié)同管理(建設(shè)與管理高效銷售團(tuán)隊(duì))

接前面三天的主題,今天繼續(xù)產(chǎn)出高效銷售業(yè)務(wù)管理的第四篇。

今天的主題是聊聊銷售管理者跨部門協(xié)作及對上管理一些核心要點(diǎn)。

寫在開篇之前,在現(xiàn)實(shí)的各種工作場景中,銷售管理者日常涉及到跨部門工作時(shí),經(jīng)常是憤怒、無助或各種撕扯,很少有配合很默契的情況。銷售管理者經(jīng)常埋怨自家的產(chǎn)品和客戶管理系統(tǒng)很爛,自家產(chǎn)品交付和售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)不負(fù)責(zé)任,市場營銷整來的都是垃圾量,職能部門都是大爺做派,老板們永遠(yuǎn)只知道壓任務(wù)……

當(dāng)然,其他部門也在抱怨銷售部門什么客戶都收,什么錢都賺,什么承諾都敢做……

這種卷,很現(xiàn)實(shí)的存在于各家大小不一的公司,只是程度不一。

一個(gè)企業(yè)內(nèi),各部門之間為什么會(huì)有爭斗?很大的原因就在于業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的部門本位視角所致,其實(shí)到了大部門負(fù)責(zé)人這個(gè)層級,必須是整項(xiàng)目或公司整體視角,也只有這樣才能充分認(rèn)識到其他部門的價(jià)值,也能充分意識到部門協(xié)作的價(jià)值。

跨部門協(xié)作價(jià)值的發(fā)揮或落到實(shí)處,公司或項(xiàng)目高度是前提;也只有這樣,雖然自己可能仍然只管一個(gè)部門,但更高層級的業(yè)務(wù)視角通常會(huì)讓自己有很超然的收獲,同時(shí)也能大大加深個(gè)人對于本部門業(yè)務(wù)的理解,對個(gè)人而言也是一種解脫,不再受困于各種無解的業(yè)務(wù)難題;就像我經(jīng)常說的,從純銷售層面永遠(yuǎn)不可能真正解決銷售的問題。

高效銷售業(yè)務(wù)管理系列精講之部門協(xié)同管理(建設(shè)與管理高效銷售團(tuán)隊(duì))

第一,針對產(chǎn)品部門【產(chǎn)品意識及思維很關(guān)鍵,這對銷售管理者而言是稀缺品】

銷售管理者負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售,產(chǎn)品競爭力及質(zhì)量直接決定銷售情況及市場地位,之于銷售管理者,針對產(chǎn)品相關(guān)的工作主要有,

協(xié)同產(chǎn)品部門組織針對銷售團(tuán)隊(duì)的專業(yè)產(chǎn)品知識培訓(xùn):確保一線銷售對產(chǎn)品有深入透徹的理解,尤其是對產(chǎn)品賣點(diǎn)及相比主要競品的核心優(yōu)勢。

收集匯總一線銷售渠道掌握的各類關(guān)于產(chǎn)品或行業(yè)的反饋,并及時(shí)與產(chǎn)品部門溝通處理:一線銷售部門是距客戶最近的部門之一,能了解到客戶的真實(shí)需求及反應(yīng),同時(shí)也能多渠道了解競品的信息,尤其是客戶對自家產(chǎn)品的反饋。銷售管理者需要及時(shí)協(xié)助產(chǎn)品部門負(fù)責(zé)人共同應(yīng)對。

協(xié)助產(chǎn)品負(fù)責(zé)人提升產(chǎn)品核心競爭力及市場優(yōu)勢:產(chǎn)品優(yōu)勢才是最大最根本的銷售優(yōu)勢,所以,銷售管理者需充分認(rèn)識新品實(shí)驗(yàn)的價(jià)值并積極配合產(chǎn)品部門的各類產(chǎn)品試驗(yàn),很多高度一般的銷售管理者卻認(rèn)為這是在浪費(fèi)時(shí)間,在影響其賺錢而完全缺乏熱心,甚至抵觸。

高效銷售業(yè)務(wù)管理系列精講之部門協(xié)同管理(建設(shè)與管理高效銷售團(tuán)隊(duì))

第二,針對產(chǎn)品交付和售后服務(wù)部門【主動(dòng)、協(xié)同及配合是關(guān)鍵】。

銷售部門在完成產(chǎn)品銷售后,并不意味著銷售動(dòng)作的結(jié)束,雖然公司有專門的產(chǎn)品交付和售后服務(wù)部門。

作為銷售管理者,應(yīng)該具備足夠的業(yè)務(wù)高度和客戶服務(wù)意識,畢竟作為收錢的部門,客戶往往最信任或最優(yōu)先找的就是銷售人員,即便你想躲也躲不到哪里去。其實(shí),相當(dāng)一部分退費(fèi)的產(chǎn)生,往往就是銷售在收到錢后瞬間變臉的行為,完全只是把客戶當(dāng)成獵物或賺錢的機(jī)會(huì),不愿意多做任何投入。

作為銷售管理者,需要主動(dòng)帶頭,并注重打造相應(yīng)的售后服務(wù)機(jī)制。

1.協(xié)同后端部門做好客戶信息交接。對于簽約后的客戶,銷售要主動(dòng)往后送一送,后端產(chǎn)品交付和售后服務(wù)部門要向前迎一迎,確保客戶體驗(yàn)無縫對接,避免由于交接過程出現(xiàn)的空檔期,其實(shí),對于客戶而言,最惱火的就是自己遇到問題時(shí)被踢皮球。

2.主動(dòng)與成交客戶溝通機(jī)制打造。作為銷售管理者,需要制定嚴(yán)格的售后客戶跟進(jìn)機(jī)制,這一方面可以讓成交客戶體驗(yàn)更好,同時(shí)也可以帶來大量轉(zhuǎn)介紹客戶,其實(shí)客戶要求的都不高,只要有人在他們負(fù)責(zé)就行。

3.主動(dòng)協(xié)助客戶解決問題。新客戶在使用產(chǎn)品時(shí)難免會(huì)遇到各類問題,作為前期跟客戶溝通最多的銷售人員,往往是客戶首先想到的人,所以,作為銷售管理者需要系統(tǒng)注重這個(gè)問題,需要拿個(gè)機(jī)制,而不是考驗(yàn)銷售的自發(fā)的服務(wù)意識。如同上面一點(diǎn),不管客戶有沒有問題,客戶成交后,比如一周后主動(dòng)詢問客戶是否需要幫助或有什么問題,你會(huì)發(fā)現(xiàn),在客訴面前,沒有什么是主動(dòng)面對及主動(dòng)找客戶了解不能解決的。

4.主動(dòng)協(xié)助其他部門處理客訴。前面工作處理的再到位,也難免出現(xiàn)各類客訴,比如客戶對產(chǎn)品不滿意等,這時(shí)候銷售需要主動(dòng)協(xié)助,作為銷售管理者也一樣需要出系統(tǒng)機(jī)制,不能完全考驗(yàn)銷售的責(zé)任心。

高效銷售業(yè)務(wù)管理系列精講之部門協(xié)同管理(建設(shè)與管理高效銷售團(tuán)隊(duì))

第三,針對市場營銷部門【主動(dòng)溝通機(jī)制是橋梁,三方判定體系是關(guān)鍵】。

市場團(tuán)隊(duì)和銷售團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)是天敵,做到通力合作的極少,即便兩個(gè)部門是一個(gè)老大,也很難實(shí)現(xiàn)完全沒有矛盾。

根子在哪里?權(quán)責(zé)利沒有厘清。

市場和銷售團(tuán)隊(duì)可以通力合作嗎?完全可以!

市場和銷售負(fù)責(zé)人都考核同一個(gè)結(jié)果指標(biāo),當(dāng)然,市場和銷售負(fù)責(zé)人還需完成各自的關(guān)鍵子指標(biāo),比如市場負(fù)責(zé)人需要完成潛在客戶數(shù)量創(chuàng)造,銷售負(fù)責(zé)人需要完成相應(yīng)的轉(zhuǎn)化率。很多人說,這不是所有公司都這么做的嗎?核心點(diǎn)在公司層面質(zhì)量判斷體系,市場也好,銷售也罷,不是你說潛在客戶質(zhì)量好就好,或你說不好就不好,所有這些都由一個(gè)純?nèi)讲块T判定,而不是讓兩個(gè)部門自己判斷。同時(shí),對于各自部門的職責(zé)及完成質(zhì)量判斷,完全有上級領(lǐng)導(dǎo)及三方部門判定。做好分工后,各自開展自己的工作,都不得判斷對方的工作。

對于銷售部門負(fù)責(zé)人,需要建立與市場營銷部門的每天溝通機(jī)制,以雙方共同協(xié)作處理問題,而不是互相推諉。很多企業(yè),市場與銷售部門勢同水火,平時(shí)只有周會(huì)時(shí)才有交集,每次周會(huì)都是唇槍舌劍,互不相讓,出現(xiàn)這種情況的根本原因就是大領(lǐng)導(dǎo)不懂業(yè)務(wù),看誰會(huì)說,看誰會(huì)甩鍋。我的周會(huì)上完全不會(huì)出現(xiàn)這樣的問題,是因?yàn)閷τ跁?huì)議,我有明確底線,每個(gè)人只準(zhǔn)說自己部門的問題,會(huì)上說其他部門問題,直接找人事辦離職。為什么這么嚴(yán)格?因?yàn)樗﹀伕先诵?!我制定這么嚴(yán)格的要求,就希望一點(diǎn),所有部門人負(fù)責(zé)人都把眼光放在自己部門,多盯著自己的問題去改進(jìn),如果所有部門都沒問題,那公司又有什么問題呢?但現(xiàn)實(shí)往往是,每個(gè)部門都沒錯(cuò),但業(yè)績一塌糊涂,那問題點(diǎn)在哪里呢?

公司層面設(shè)立市場銷售部門問題即時(shí)聯(lián)合解決機(jī)制、每天定期溝通機(jī)制及明確的部門職責(zé)體系,有了這個(gè)基本前提,銷售和市場部門一般不會(huì)有太大的問題。

我到任何一家公司,做的第一件事,就是每天下班前,讓所有部門負(fù)責(zé)人都來我辦公室開會(huì),我先講講當(dāng)天重點(diǎn)工作,而后讓大家各自講講部門當(dāng)天工作要點(diǎn),有問題,不指責(zé)批評任何人,只為把問題解決,當(dāng)場共同商量出方案,畢竟各部門負(fù)責(zé)人都在,每天不間斷。后天有人忍不住問我,咱們?yōu)槭裁疵刻煲_這個(gè)會(huì)呢?我說,啥也別問,堅(jiān)持開一個(gè)月后再問。一個(gè)月后,我問他,咱們這些部門負(fù)責(zé)人的會(huì)連續(xù)開了這一個(gè)月,你覺得大家有什么變化?他說,如果哪天有部門數(shù)據(jù)不好,他會(huì)覺得特別不好意思。我說,特別好,說明你們已經(jīng)初步開始具備利益共同體意識了,這個(gè)會(huì),我?guī)е銈冮_倆月,后面你們自己開。你會(huì)發(fā)現(xiàn),部門之間再也吵不起來了,大家都主動(dòng)面對問題,主動(dòng)坦白問題,多部門協(xié)同解決,這樣的團(tuán)隊(duì)必然是有戰(zhàn)斗力和溫情的團(tuán)隊(duì)。

高效銷售業(yè)務(wù)管理系列精講之部門協(xié)同管理(建設(shè)與管理高效銷售團(tuán)隊(duì))

有溫度有感情的團(tuán)隊(duì)面前,指責(zé)和抱怨必然是無處容身的。

第四,針對職能部門【善用職能部門】。

作為核心業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的銷售部門管理者,往往深為各職能部門所困,法務(wù)不允許改條款,財(cái)務(wù)不同意付款方式,人事不同意新考核方案,行政不同意銷售獎(jiǎng)品設(shè)置……

但如果銷售負(fù)責(zé)人站在老板視角,老板為什么設(shè)立這些職能部門呢?就是盯著各個(gè)業(yè)務(wù)部門的嗎?不容否認(rèn),這確實(shí)是很多老板的目的,但就只干這一件事?顯然也不是。

其實(shí),換一種視角,法務(wù)幫你審合同可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)幫你規(guī)避付款風(fēng)險(xiǎn),認(rèn)識幫你避免考核失控,行政幫你預(yù)定活動(dòng)場地。

對于業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人來說,其實(shí),職能部門用好了,完全是自己開展業(yè)務(wù)和管理的工具,而不是限制。比如,業(yè)務(wù)想開個(gè)人,這個(gè)黑臉可以讓人事幫你扮演。

第五,針對IT產(chǎn)研部門【學(xué)會(huì)用技術(shù)解決管理問題】。

對于銷售負(fù)責(zé)人而言,尤其是近些年,跟產(chǎn)研部門對接越來越多,現(xiàn)在很多企業(yè)也越來越重視對于產(chǎn)研部門的投入。像昨天講的,公司的客戶管理系統(tǒng),可以自動(dòng)分配新增潛在客戶,可以針對未及時(shí)回訪的新增潛在客戶進(jìn)行重新分配,可以監(jiān)控銷售團(tuán)隊(duì)的客戶跟進(jìn)反饋,并進(jìn)行各種質(zhì)檢,這極大的協(xié)助了銷售管理者對團(tuán)隊(duì)核心過程及結(jié)果的管理。

所以,作為銷售部門負(fù)責(zé)人需積極配合產(chǎn)研部門做好銷售系統(tǒng)需求調(diào)研并配合好新的產(chǎn)品測試;

同時(shí),產(chǎn)研和銷售完全是兩個(gè)頻道,如果做到跟產(chǎn)研同頻,并學(xué)會(huì)利用產(chǎn)研更好的管理銷售團(tuán)隊(duì)及效率提升,也是需要銷售負(fù)責(zé)人必須重視的事情。

高效銷售業(yè)務(wù)管理系列精講之部門協(xié)同管理(建設(shè)與管理高效銷售團(tuán)隊(duì))

第六,對上管理【投入產(chǎn)出比永遠(yuǎn)是最好的對上溝通利器】。

銷售部門的管理者,對上管理跟其他部門老大并無太大差別。大家可以查看我過往的文章-《對上管理,其實(shí)你也行》,在此,不再贅述。

當(dāng)然,對于銷售部門負(fù)責(zé)人而言,優(yōu)秀的業(yè)績達(dá)標(biāo)率及投入產(chǎn)出比永遠(yuǎn)是對上管理最大的利器。

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