績效考核（performance examine），是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等?？冃Э己耸且豁椣到y(tǒng)工程?？冃Э己耸强冃Ч芾磉^程中的一種手段。

績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。

績效考核是對部門或個人某一階段工作成果的評估和等級確定過程，績效考核是績效管理的核心環(huán)節(jié)。績效考核的目的是對組織、個人績效進行準確識別和有效區(qū)分，為激勵機制的應(yīng)用提供基礎(chǔ)依據(jù)。

所謂準確識別，是指對組織貢獻大、支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略的行為和結(jié)果給予肯定；對工作不力或出現(xiàn)問題，沒有對組織作出貢獻，不能支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略或給公司帶來損失的行為和結(jié)果給予否定。

所謂有效區(qū)分，是指考核結(jié)果等級劃分有效，不同考核結(jié)果等級之間的績效有顯著差別，考核等級為“優(yōu)良”的一定比考核等級為“合格”的績效水平高，同樣考核等級為“不合格”一定比考核等級為“合格”的績效水平低?？冃Э己说挠行砸蕾囉诳冃Э己梭w系以及績效考核指標體系的科學(xué)合理性。

公司的績效管理建議采用OKR這種管理方式，OKR對員工能力素質(zhì)提出更高的要求在很多企業(yè)的日常工作中，絕大多數(shù)員工并不具備OKR所要求的主動、客觀地提出自身目標的能力素質(zhì)。所以BSC分解KPI式的自上而下管理，對絕大多數(shù)企業(yè)、常規(guī)性的普通崗位更有效；

很多企業(yè)的推進OKR自下而上設(shè)定目標的的愿望是美好的，但是實踐價值并不太大，尤其是目標(O)的設(shè)定，有些企業(yè)讓員工自己提出目標(O)結(jié)果令人失望甚至讓人哭笑不得；但是OKR讓員工參與的思想?yún)s是好的，我們可以在戰(zhàn)略制定、目標分解、KRS制定等環(huán)節(jié)讓員工充分參與進來；同時實踐也表明OKR對于研發(fā)、IT等強調(diào)創(chuàng)造性及項目運行制的部門似乎更加有效。

OKR強調(diào)基層群策群力，重視員工主觀能動性、創(chuàng)造性

OKR體系下的目標，是由個人提出，然后由組織確定，這點與常規(guī)的KPI自上而下的方式不同。這種思想與其實目標管理法，德魯克大師在1954年就提出的目標管理法十分類似。

德魯克1954年提出一個“目標與自我控制管理”。德魯克認為，并不是有了工作才有了目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。

操作原則

OKR操作需要遵循一些基本原則，一般來說OKR操作主要堅持以下9點基本原則：

（1）O值設(shè)定須是具體的，可量化，具有一定挑戰(zhàn)性的；

（2）最多5個O，每個O最多4個KRs；每個O的KR不超過4個，以產(chǎn)出或成果為基礎(chǔ)，可衡量，且不是常規(guī)的（要求創(chuàng)新）；

（3）百分之六十的O最初來源于底層，下面員工的聲音應(yīng)該被聽到，這樣大家工作會更有動力；

（4）所有人都必須協(xié)同，OKR的討論事先應(yīng)當(dāng)是民主的，不能一開始出現(xiàn)任何命令形式；

（5）分數(shù)0.6-0.7是不錯的表現(xiàn)，因此0.6-0.7是你的目標。如果分數(shù)低于0.4就該思考，那個項目究竟是不是應(yīng)該繼續(xù)進行下去。要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確什么東西不重要及發(fā)現(xiàn)問題的方式。分數(shù)永遠不是最重要的，除了是作為一個直接的引導(dǎo)作用。OKR不是績效考核而是績效監(jiān)督與改進的工具。每個季度末對關(guān)鍵結(jié)果進行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，說明你的目標設(shè)定過于簡單。

（6）OKR一旦制定，將進行公開，以保證透明度和公平性；

（7）只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力；

（8）公司層面需要建立一個委員會，保證每個人都向目標行進（事實上OKRs實施過程中，你能夠獲得大家的認可和幫助，這是很有趣的事情）；

（9）每季度考核不是目標（O）而是考核工作成果KRS的完成情況，每季度的KRS如果沒有完成不能保留到下一季度延期實施；季度目標(O)可以調(diào)整，但年度目標（O）的調(diào)整十分嚴格，不能隨意變更。

從上面九點原則我們不難看出，OKR的思路是先制定目標（O），然后明確目標的驅(qū)動因素KRS，最后考核完成情況，這本質(zhì)上和其他的戰(zhàn)略績效管理工具思路沒有太大的不同。因為任何一種戰(zhàn)略績效管理，都是先有目標，對目標進行分解，量化KPI，尋找支持KPI的GS指標然后考核。但是OKR有一個特點是以季度為周期討論目標（O）實現(xiàn)的支持因素KRS，有效地適應(yīng)了“互聯(lián)網(wǎng) ”時代外部環(huán)境快速變化的特征。每季度的KRS都會根據(jù)外部環(huán)境變化及確保全年目標(O)展開，實現(xiàn)環(huán)境變化與目標穩(wěn)定的平衡。