1、背景（個人絮叨，只想看干貨的請點(diǎn)擊左側(cè)目錄直接看干貨）

本人工作8年，最初以研發(fā)身份進(jìn)入軟件行業(yè)，1年后內(nèi)部轉(zhuǎn)崗，開始接觸項(xiàng)目管理、產(chǎn)品管理，一切從0開始。

當(dāng)了兩年助理，期間自學(xué)了原型設(shè)計(jì)、跟著領(lǐng)導(dǎo)接觸了項(xiàng)目、產(chǎn)品的全流程管理。過程中基本將能踩的坑都踩過了一遍，越發(fā)覺得自己需要補(bǔ)充一些專業(yè)的理論知識。

基于實(shí)際工作需要，我在17年報(bào)了軟考高級（信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師）和PMP的培訓(xùn)班，體系化地學(xué)習(xí)了項(xiàng)目管理理論知識。因?yàn)榍捌谟袑?shí)踐積累，所以考證過程相對比較順利，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)課程也很給力，所以兩個證書都是一次過。

網(wǎng)上有些人會說考了這些證書作用不大，我認(rèn)為這個見仁見智吧。首先需要確認(rèn)自己考證的目的，我考證的初衷是想學(xué)習(xí)專業(yè)的項(xiàng)目管理知識，順帶的有個證傍身，可以作為加分項(xiàng)。如果你考證的初衷是拿證升職加薪，那你首先需要了解你們公司對于這兩個證書的政策是怎樣的，同時也與你在公司中的份量有關(guān)，這是個需要綜合衡量的。如果你單純覺得拿了證就肯定能升職加薪，朋友，做人不能太天真！

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2、干貨

經(jīng)過多年項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，結(jié)合軟考及PMP中的理論知識，我整理了一套軟件項(xiàng)目管理流程。

本流程最佳適用范圍：軟件項(xiàng)目，軟硬件結(jié)合項(xiàng)目可參考其中的部分內(nèi)容。且更適合小團(tuán)隊(duì)或幾十人的中小型企業(yè)使用。

我看知乎上很多項(xiàng)目管理流程都是按照PMP中的五大過程組（啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾）來進(jìn)行介紹的，都很專業(yè)。但因?yàn)槲沂菑膶?shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，所以我的思路是：對一個項(xiàng)目從孵化到結(jié)項(xiàng)的全流程進(jìn)行介紹，共分為9個部分：售前階段、項(xiàng)目立項(xiàng)階段、需求調(diào)研階段、詳細(xì)設(shè)計(jì)階段、研發(fā)測試階段、實(shí)施試運(yùn)行階段、驗(yàn)收階段、結(jié)項(xiàng)階段、備注。

（1）售前階段

售前階段是銷售人員前期與客戶溝通，初步明確客戶需求，并與客戶間形成有效的銷售憑據(jù)的一個階段。

在本階段主要由銷售人員介入，進(jìn)行前期銷售工作、制作銷售預(yù)算表、組織進(jìn)行招投標(biāo)工作，簽訂銷售合同等售前工作。

本階段的輸出內(nèi)容包括但不限于：用戶需求調(diào)研表、項(xiàng)目解決方案、技術(shù)協(xié)議、招投標(biāo)文件、中標(biāo)通知書、銷售合同、銷售預(yù)算表等。這些輸出文件我提供了一些是否可裁剪的建議，實(shí)際使用過程中可以根據(jù)公司具體情況具體分析。

售前階段整體內(nèi)容可見下圖：

售前階段 – Processon流程圖

在本階段，作為項(xiàng)目經(jīng)理，需重點(diǎn)關(guān)注技術(shù)協(xié)議部分，這部分內(nèi)容對后續(xù)工作有指導(dǎo)性意義，最終項(xiàng)目驗(yàn)收時，技術(shù)協(xié)議是重要依據(jù)。

（2）項(xiàng)目立項(xiàng)階段

項(xiàng)目立項(xiàng)階段是銷售人員將項(xiàng)目進(jìn)行移交、立項(xiàng)，交接給項(xiàng)目中心，以進(jìn)入需求調(diào)研階段的中間交接階段。

本階段在很多小公司，可能會覺得沒有什么必要，會覺得來項(xiàng)目了，簽了合同，干就完了。其實(shí)不然，這個儀式感非常有必要?。。?/p>

為什么我在售前階段寫的是有效的銷售憑證，而不是銷售合同，因?yàn)楹芏嗲闆r下，很多項(xiàng)目是在還沒簽合同時，銷售就拼命催著開工，因?yàn)樗兄Z給客戶的研發(fā)時間非常短，而合同簽訂的流程非常長，中間耽誤的時間就會想著擠研發(fā)時間。綜合雙方立場，為公司創(chuàng)造效益，最后的折中辦法就是如果沒有銷售合同，中標(biāo)通知書或銷售協(xié)議也可以作數(shù)，若這倆也沒有，那就要總經(jīng)理簽特批文件，畢竟大領(lǐng)導(dǎo)同意了，項(xiàng)目經(jīng)理就可以開始安心干活了。

具體流程如下圖：

項(xiàng)目立項(xiàng)階段 – Processon流程圖

輸出文檔中，《項(xiàng)目經(jīng)理任命書》很重要，因?yàn)槲抑坝龅竭^，領(lǐng)導(dǎo)有時候會介入部分項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目組就會分不清楚，誰才是項(xiàng)目經(jīng)理。職責(zé)界定不清，會增加項(xiàng)目過程中的溝通成本。所以一定要一開始就明確項(xiàng)目經(jīng)理的人選，其他人可以作為輔助。當(dāng)你賦予一個人權(quán)利時，他不自覺地就會為這件事負(fù)責(zé)。

（3）需求調(diào)研階段

需求調(diào)研階段為項(xiàng)目經(jīng)理與客戶進(jìn)行前期需求調(diào)研，對客戶的需求進(jìn)行分析，轉(zhuǎn)換為系統(tǒng)的功能需求，最終以《需求概要設(shè)計(jì)》的方式進(jìn)行展示的過程。
本階段就是項(xiàng)目經(jīng)理正式介入，重點(diǎn)發(fā)揮的階段了。輸出需求概要設(shè)計(jì)是本階段的終極目標(biāo)。

在此過程中，建議制定一個需求調(diào)研計(jì)劃，一是督促自己，二是督促客戶。因?yàn)槲矣龅竭^一些客戶，在需求調(diào)研階段，很不重視。如果你制定一份詳細(xì)的需求調(diào)研計(jì)劃，郵件發(fā)送給客戶，他會感受到你的專業(yè)，并會開始重視這項(xiàng)工作。計(jì)劃中列明客戶需要配合的點(diǎn)，方便他們提供精準(zhǔn)的配合，節(jié)省雙方的時間，提高調(diào)研效率。

具體流程見下圖：

需求調(diào)研階段 – Processon流程圖

（4）詳細(xì)設(shè)計(jì)階段

詳細(xì)設(shè)計(jì)階段為項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目需要決定是否進(jìn)行原型設(shè)計(jì)，并生成詳細(xì)設(shè)計(jì)文檔。設(shè)計(jì)人員對確認(rèn)的需求、原型圖進(jìn)行界面、交互設(shè)計(jì)，轉(zhuǎn)化為實(shí)際系統(tǒng)呈現(xiàn)的效果圖的過程。

本階段需要項(xiàng)目經(jīng)理和設(shè)計(jì)人員介入。項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)將需求轉(zhuǎn)化為原型圖，在公司內(nèi)部組織需求溝通，討論需求是否可實(shí)現(xiàn)或備選實(shí)現(xiàn)方案。將討論通過的原型與客戶反復(fù)確認(rèn)，原型法可以減少后期需求變更的風(fēng)險(xiǎn)。（本階段一定要與客戶、設(shè)計(jì)、研發(fā)頻繁溝通，我的經(jīng)驗(yàn)告訴我，前期充分溝通是避免后期大的需求變更的一種有效方式）

與客戶確認(rèn)，對方認(rèn)可設(shè)計(jì)后，建議盡量爭取讓客戶簽訂《設(shè)計(jì)驗(yàn)收報(bào)告》。這樣后期如果還有需求變更，客戶也會慎重考慮，而不會隨心所欲，想變就變。

UI設(shè)計(jì)人員負(fù)責(zé)根據(jù)原型輸出UI設(shè)計(jì)圖，便于后期研發(fā)人員開展工作。

具體流程見下圖：

詳細(xì)設(shè)計(jì)階段 – Processon流程圖

（5）研發(fā)測試階段

研發(fā)測試階段為研發(fā)人員將需求轉(zhuǎn)化為實(shí)際系統(tǒng)，測試人員保證研發(fā)內(nèi)容與需求一致的過程。

敲黑板！一定要讓研發(fā)和測試在一開始制定研發(fā)計(jì)劃和測試計(jì)劃。制定計(jì)劃是為了讓他們有明確的目標(biāo)，知道什么時間節(jié)點(diǎn)，需要輸出什么內(nèi)容。也便于項(xiàng)目經(jīng)理在各個節(jié)點(diǎn)跟進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度，了解項(xiàng)目是提前完成還是延后完成，什么原因，有問題也可以及時發(fā)現(xiàn)及時解決。

具體流程見下圖：

研發(fā)測試階段 – Processon流程圖

（6）實(shí)施試運(yùn)行階段

實(shí)施試運(yùn)行階段由項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)，研發(fā)/測試/實(shí)施人員配合，進(jìn)行項(xiàng)目的上線發(fā)布，交由客戶試運(yùn)行，并完成試運(yùn)行通過項(xiàng)目初次驗(yàn)收的過程。

本階段目標(biāo)：讓客戶簽訂《初步驗(yàn)收報(bào)告》?！冻醪津?yàn)收報(bào)告》簽訂的前提是項(xiàng)目技術(shù)協(xié)議中寫明的需求全部研發(fā)完成并測試通過，發(fā)布交由客戶試用。本報(bào)告中需重點(diǎn)說明終驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)或試運(yùn)行時長要求。一定不能讓試運(yùn)行成為一個無限耗費(fèi)項(xiàng)目成本的階段。

本階段因?yàn)榭蛻艨梢栽囉孟到y(tǒng)，所以很多需求變更會在本階段提出，所以一定要與客戶圈定終驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)和試運(yùn)行時間。否則項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組成員會被客戶牽著鼻子走。

具體流程見下圖：

實(shí)施試運(yùn)行階段 – 流程圖

（7）驗(yàn)收階段

驗(yàn)收階段為項(xiàng)目經(jīng)理在系統(tǒng)上線試運(yùn)行后，跟進(jìn)客戶處驗(yàn)收，并在客戶驗(yàn)收后，組織公司內(nèi)部驗(yàn)收的過程。

客戶簽訂《初步驗(yàn)收報(bào)告》后，項(xiàng)目經(jīng)理需與客戶進(jìn)行頻繁溝通，快速響應(yīng)反饋，爭取

具體流程見下圖：

驗(yàn)收階段 – Processon流程圖

（8）結(jié)項(xiàng)階段

項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)階段為項(xiàng)目無后續(xù)投入并已收全款后，項(xiàng)目進(jìn)行內(nèi)部結(jié)項(xiàng)的過程。

本階段結(jié)算工作需要邀請財(cái)務(wù)配合。同時需要將項(xiàng)目過程中的文檔進(jìn)行歸檔，便于后續(xù)項(xiàng)目可參考使用。

具體流程見下圖：

結(jié)項(xiàng)階段 – Processon流程圖

（9）備注

1、項(xiàng)目快速迭代

從需求調(diào)研到項(xiàng)目部署上線，可以采用迭代的方式執(zhí)行。因?yàn)橛行╉?xiàng)目較大，并不能在短時間內(nèi)將所有需求調(diào)研完成，此時可以采用快速迭代，將某個模塊調(diào)研確定的需求優(yōu)先走后續(xù)流程。進(jìn)入研發(fā)后，項(xiàng)目經(jīng)理可以同步進(jìn)行下個模塊的需求調(diào)研、設(shè)計(jì)工作。通過這種方式快速推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度。

2、項(xiàng)目資料管理

• 項(xiàng)目從售前階段-項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)全流程項(xiàng)目資料均需上傳至SVN進(jìn)行管理。（SVN是一種推薦的存檔方式，看各人公司資料存檔要求，請靈活使用）
• 更新要求：至少每周五進(jìn)行更新，每周一由PMO進(jìn)行項(xiàng)目文檔檢查。

3、項(xiàng)目會議要求

• 會議分為流程會議、日常例會、項(xiàng)目組內(nèi)部溝通會等。
• 流程會議，如項(xiàng)目立項(xiàng)會，要求：
  （1）需要提前郵件通知參會人員，郵件內(nèi)容包含但不限于：參會人員、時間、地點(diǎn)、會議議程、會議附件。
  （2）由會議發(fā)起人或指定人員負(fù)責(zé)會議簽到、會議記錄工作。
• 日常例會和項(xiàng)目組內(nèi)部溝通會要求：
  （1）可臨時組織會議，建議會議時間控制在1小時內(nèi)。
  （2）會議要求必須有會議結(jié)論記錄。

4、項(xiàng)目過程文檔要求

• 項(xiàng)目報(bào)告分為項(xiàng)目日報(bào)和項(xiàng)目月報(bào)。從項(xiàng)目立項(xiàng)后，要求項(xiàng)目經(jīng)理每日在項(xiàng)目中心內(nèi)部群中提交項(xiàng)目日報(bào)，每月最后一天以郵件的方式提交項(xiàng)目月報(bào)，郵件收件人為項(xiàng)目中心經(jīng)理。
• 在研發(fā)測試階段及之后的階段，若存在需求變更，項(xiàng)目經(jīng)理必須及時填寫《需求變更單》，由客戶簽字確認(rèn)后方可進(jìn)行需求變更。
• 項(xiàng)目中心負(fù)責(zé)SVN資料檢查的人員，每周一檢查文檔后，需記錄各項(xiàng)目《項(xiàng)目文檔檢查表》，并更新至各項(xiàng)目項(xiàng)目文檔中。
• 項(xiàng)目經(jīng)理每周需根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃，跟蹤項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度偏差情況，并記錄在《項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度偏差控制記錄表》中。
• 項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目出現(xiàn)質(zhì)量事故后，需及時更新《項(xiàng)目質(zhì)量事故記錄表》，記錄下詳細(xì)情況，并及時告知PMO常務(wù)副主任（也可以是公司內(nèi)部的關(guān)鍵干系人——分管領(lǐng)導(dǎo)）。

5、需求變更要求

• 客戶提出需求變更，經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理分析確認(rèn)后，需由項(xiàng)目經(jīng)理填寫《項(xiàng)目需求變更單》，以郵件形式發(fā)送給各階段負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目經(jīng)理需組織各階段負(fù)責(zé)人進(jìn)行變更需求的溝通確認(rèn)，溝通無異議后，各階段負(fù)責(zé)人對變更需求進(jìn)行評估，給出所需的工期，項(xiàng)目經(jīng)理將《項(xiàng)目需求變更單》提交客戶確認(rèn)；
• 設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人根據(jù)客戶確認(rèn)后的變更單開始進(jìn)行效果圖設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)完成后，組織項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目研發(fā)負(fù)責(zé)人三方進(jìn)行溝通確認(rèn)，確認(rèn)無異議后，交付項(xiàng)目經(jīng)理與客戶進(jìn)行確認(rèn)。
• 研發(fā)負(fù)責(zé)人拿到客戶確認(rèn)的效果圖后開始調(diào)整研發(fā)計(jì)劃，進(jìn)行后續(xù)迭代研發(fā)工作。

備注 – Processon流程圖

文章來源：周墨拾光_https://zhuanlan.zhihu.com/p/515436498