□講義通俗易懂，有速效性，易于執(zhí)行。

6、企業(yè)班組長的現(xiàn)狀

□生產技術型 (依靠救火的方式工作)

□盲目執(zhí)行型 (態(tài)度強硬、傳話筒)

□大撒把型 (得過且過缺乏責任)

□勞動模范型 (勤懇務實缺乏領導)

□哥們兒義氣型 (感情用事缺乏原則)

□恐龍型 (霸道，我一切我說了算)

□受氣型 (不敢說，經常遭上司斥責）

□魅力型 (個人魅力、魄力型）

□公關型 (溝通能力特別強）

□領導型 (只說不做，真領導）

二、班組長角色的定位

1、班組長的位置

在制造中，生產現(xiàn)場是一切工作的基點，而現(xiàn)場管理人員處于整個生產系統(tǒng)中的樞紐位置，掌握著作為公司生命線的現(xiàn)場的生殺大權，對他們進行教育是完成生產任務的關鍵！

2、班組長的現(xiàn)狀

班組長的產生：

期望和職責：

培訓的必要性：

★自身能力欠缺

★負有培訓責任

★提高自身能力

★增強職場資本

我們與TWI：

TWI是一套針對我們班組長進行的系統(tǒng)的理論知識，科學的培訓方法，是企業(yè)生產管理不可缺少的法寶。

3、班組長要掌握的知識

4、班組長的任務

三、工作安全

1、安全的重要性

2、安全的控制

• 工作安全四個階段

A.思考可能導致事故發(fā)生的要因

⑴ 觀察現(xiàn)狀

⑵ 調查紀錄

⑶ 詢問看看

⑷ 探求物與人

⑸ 對照規(guī)則基準

⑹ 經常保持安全意識

⑺ 預見事故的潛在危機

⑻ 更深一層探求

B.慎思確定對策

⑴ 整理要因，思考要因間的相互關系

⑵ 請教熟悉的人

⑶ 思考幾個對策

⑷ 確認方針、規(guī)則、基準

⑸ 亦需確定次佳對策

⑹ 檢討自己的原因

C.實施對策

⑴ 是否可以自己做

⑵ 是否需要向上級報告

⑶ 是否需要別人協(xié)助

⑷ 立即付諸實行

D.檢討結果

⑴ 常常檢查

⑵ 是否確實地執(zhí)行

⑶ 要因是否已除去

⑷ 有沒有產生新的原因

⑸ 事故必有原因—-切斷災害根源

• 工作安全分析表

• 安全作業(yè)標準表

• 安全生產的機制

一想：

生產過程中存在哪些安全隱患，可能會發(fā)生什么事故，如何預防？

二查：

工作中使用的機器、設備、工具、材料是否符合安全要求，工序上有無事故隱患，如何排除？本崗位的操作是否會影響周圍人的人身和設備安全，如何預防？

三嚴：

嚴格按照安全要求；嚴格按照工藝規(guī)程；嚴格遵守勞動紀律。

3、安全的分類

• 工作安全
• 產品安全

4、生產準備

• 人員的準備：

數(shù)量夠不夠？

安排在哪？

關鍵崗位員工

新老員工

關鍵員工

• 工藝文件的準備：

生產計劃

工序流程圖

品質標準與檢驗規(guī)范

作業(yè)指導書

標準工時表

物料清單

測試標準

工程變更通知單

記錄表

• 物料的準備：

來沒來？

到沒到？

對不對？

全不全？

好不好?

夠不夠？

• 儀器的準備：

• 新產品量產的準備：

設計時是否考慮到生產?制作樣品是否做了總結與改善?小批量試產工程師們有全程跟蹤嗎?小批量試產是否做了總結與改善?新產品量產的準備是否比平時上升了一級來要求?新產品量產是否有一個團隊來負責?新產品量產有總負責人嗎?新產品項目團隊開展工作的方式是什么?新產品量產時工程師們有現(xiàn)場輔導任務嗎?

5、生產過程控制

• 過程控制的重要性：

計劃好的事情，我們的下屬不一定會按照計劃百分之百地完成并達成我們想要的結果。

一個事情不能等到有了不好的結果之后才去補救。

不關心結果就不會對過程進行控制。

人們只會做你檢查的事情，而不會去做你期盼的事情。

計劃趕不上變化快，計劃就是為了應對變化。

• 過程控制的內容：

• 進度控制

控制的重點：

經常問題

不愿做

難做

第一次

控制的方法：

記錄

看板

組件生產進度表：

• 質量控制

控制的重點：

經常問題

不愿做

難做

第一次

控制的方法：

首檢

巡檢

尾檢

質量控制的常用工具：

• 人員控制

控制的重點：

新員工

問題員工

關鍵崗位員工

控制的內容：

工藝紀律

情緒狀態(tài)

作業(yè)環(huán)境

• 設備控制

控制的重點：

關鍵設備

隱患設備

控制的內容：

溫 度

噪 聲

震 動

潤 滑

參 數(shù)

• 設備的三級維護：

• 標準化作業(yè)：

• 過程控制的內容規(guī)劃表：

6、目視化控制

目視化管理適用于工廠的公司的現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)狀的管理。

• 現(xiàn) 場

• 現(xiàn) 物

每個零件都有指定的存放位置，什么東西不在位置上，一目了然

• 現(xiàn) 狀

四、工作指導

1、工作教導的重要性

管理者在任何時候任何情況下都負有使員工更加成熟的使命.

如果學習者沒有獨立的完成作業(yè)，則是因為指導者沒有用正確的方法來指導學習者，教導必須改進并重新開始。

2、工作教導的準備

你的員工需要掌握哪些技能?

你認為最優(yōu)秀的員工都會啥？

選取一個你熟悉的班組:規(guī)劃一下這個班組的員工需要掌握的技能?

電池線IPQC崗位技能一覽表

電池線IPQC技能培訓預定表

3、工作分解

員工的個人素質能力終究是有差異的，由于這種差異存在的必然性，員工在工作學習中總會出現(xiàn)各類不同的問題，尤其是對一些員工不宜掌握的技能，我們培訓前，需要將工作做詳細的分解，對其主要步驟和主要注意事項詳細注明。

工作分解表

例：NO. 作業(yè)：電池片壓帶

工作物：電池片、涂錫帶

工具與材料：電鉻鐵、測溫儀、鑷子

例 NO. 作業(yè)：外觀檢驗

工作物：硅片

工具與材料：PE手套、橡膠手套、筆、記錄紙、刀片

填寫工作分解表標題時的注意事項

NO.

在這里要填入工作分解整理號碼。依照號碼順序裝訂，便于在有作業(yè)指導需要時方便取用。

作業(yè)/工作

在這里要填入所要指導的作業(yè)名稱（注意是分解的工作名稱）。

工作物

在這里要填入所要指導作業(yè)的主要對象物，例如配線作業(yè)的工作對象物為電線、絕緣板、燈頭和環(huán)。

工具

在這里要填入完成作業(yè)所需要的工具，例如螺絲刀、錐子、老虎鉗等。

材料

在這里要填入完成作業(yè)所必要的消耗品，例如漿糊、油、破布等。

決定主要步驟時的注意事項

主要步驟就是能促進工作順利完成的主要作業(yè)程序。

主要步驟必須依實際進行的工作來決定。如果單憑想象來做工作分解，將會遺漏步驟，或者出現(xiàn)多余的動作，從而無法將工作分解做得很完全。

即使是相同的作業(yè)，也要依照學習者的能力大小，來調節(jié)主要步驟的大小。針對學習能力較強的人時要大一些，針對學習能力較差的人時要小一些。有時為了易學易懂，對于學習能力較差的人，也可以將一個完整動作分解為若干個步驟。

作業(yè)中包含有檢查、點檢、測定等動作時，將其作為一個主要步驟，指導時比較不容易發(fā)生遺漏。

盡可能用簡潔明了、通俗易懂、富有具體表現(xiàn)力的語言來描述主要步驟。如果表述語言與實際動作不一致，或者過于啰嗦，語義含混，都將會使學習者感到迷惑難解。

決定要點時的注意事項

1、要點就是為了正確地實施一個主要步驟的關鍵。按照重要程度排序，要點主要分為以下三種。

第一種：事關工作成敗的關鍵者——質量；

第二種：會發(fā)生危險、使工作人員受到傷害之顧慮者——安全；

第三種：某些事項或動作能使工作容易達成者（秘訣、技巧、恰到好處的時機、特別的知識，等等）——易做。

2、要點是要考慮“怎樣做”，應與主要步驟的“做什么”相對應，必須從每一主要步驟實際所做的動作為出發(fā)來提煉要點。

3、尋找要點時也要和決定主要步驟時一樣，要充分考慮學習者的能力程度，避免浪費勉強、遺漏等情形。

4、要點要配合學習者的能力程度，而不是以指導者自己的能力為標準。指導者對于自己現(xiàn)在駕輕就熟的事情，一定要多想一想當初自己學習時做得不順利時的情況，盡可能在總結要點時，做到全面完整、沒有遺漏。

5、對于學習能力較強的人，要點提煉一定要精準。如果把許多瑣碎的事項都提出來作為要點，可能反而會使學習者把真正關鍵的要點忽略漏掉了。

6、一個主要步驟中如果有好幾個要點時，要按照作業(yè)動作順序填寫。

7、一個主要步驟如果有四、五個以上的要點時，最好將其再細分為多個主要步驟，可使學習者較容易學會。

8、記入要點時，盡量不要使用抽象的語言（例如確實地、正確地、充分地等），應按照下面所舉的例子，記入具體的工作方法。

9、某些不易描述的內容，比如手用力的程度、手觸摸的感覺、顏色的程度、聲音的情況等，如果要用文字來表達，就容易啰嗦且表述不清，不如采取展示或者感覺的方式。對于這些要點，不妨先用簡潔的文字來表達，再用括號注出感覺或展示給他看，表示指導時所需要采取的方法。

4、工作教導的四個階段

1、制作班組崗位技能一覽表與人員訓練預定表

2、制造工作分解表

3、準備所需物品

4、整理工作場所

工作教導

1.學習準備

⑴ 讓學習者保持輕松的心情

⑵ 將學習內容告知學習者

⑶ 了解學習者對工作的認識程度

⑷ 制造使學習者樂于學習的氣氛

⑸ 使學習者進入正確的位置

2.傳授工作

⑴ 講解并演示主要步驟

⑵ 強調工作要點

⑶ 清楚地、完整地、耐心地教導

⑷ 不要超過學習者的理解能力

3.試做

⑴ 讓學習者試做，通過試做糾正錯誤

⑵ 讓學習者一面做，一面說主要步驟

⑶ 再讓學員做一遍，并說出動作要點

⑷ 直到教到學習者確實學會為止

4.考核成績

⑴ 讓學習者開始工作

⑵ 指定協(xié)助人員

⑶ 常常檢查

⑷ 鼓勵發(fā)問

⑸ 逐漸減少指導

工作教導的要領

• 說給他聽 (KNOW-WHY)
• 做給他看 (KNOW-HOW)
• 讓他做做看 (TRY & CHECK)
• 夸獎一番(FEELING-SONG)

工作教導的目的

• 由不知到知
• 由不會到會
• 由不熟到熟
• 由不愿到愿

真正了解「教」與「學」的互動過程

人都是從經驗中學習，不參與或實地去做根本無法體驗真正工作的內涵。

(一)部屬學習的過程：

(1)了解自己的工作是什么→(2)考慮應如何進行→(3)以自己認為最妥當?shù)姆椒ㄟM行→(4)找出應改善之處(知道結果)→反復從(2)開始循環(huán)進行。

(二)管理者的指導過程：

(1)工作指示(分配工作)→(2) 給予進行方法的指示及建議→(3)觀察部屬的做法→(4)使其注意應改善之處(a.對中間報告給予指示及建議 b.對結果的報告加以稱贊或要求改進) 。

(三)教育的四個階段：

(1)學習的準備(心理面與實體面)→(2)作業(yè)說明→(3)實際工作→(4)結果檢討。

工作教導的三個層面

5、三種特殊教導方法

1.冗長工作的教導方法

對于無論怎樣努力都無法一次教導完的冗長工作，可以 結合學習人員的能力，劃分為幾段，然后每一次均只教導一段的作業(yè)內容。

如下例，見表：

2. 嘈雜工作場所的教導方法

1、在嘈雜工作場所，學習者很難聽清楚教導者的解說。教導者應采用以下方法，以保證學習者聽得清楚明白。

2、使用圖片、掛圖、照片、模型等教材、教具， 或者寫出來給他看。

3、盡量減少一次教導的量。

4、把教導的每一步驟重復多次。

5、盡量在現(xiàn)場教導，不得已時，可以帶他到較為清靜的 地方說明。

3-A、感覺的教導方法

有人認為學習要找到感覺是相當困難的事。但是如果學習者從最初就接受了什么是感覺、如何去找感覺等這些方面的教導，當然就會比不教導他時更快速、更容易地學會。對于正確的感覺方法或者感覺的調節(jié)程度等知識，要采取具體的、合理的教導方法，使其學會。

告知學習者“……的狀態(tài)較好，有××的聲音時是……的狀態(tài)”等，并使其親自體會正常的狀態(tài)。

鼓勵學習的人“照這樣做做看”，讓他從最初就開始試做。

檢查學習者的工作結果。做得正確就加以贊賞；如果不符合要求，就再要求他一面試做一面體會正確的狀態(tài)應該是怎么樣的。

3-B、秘訣的教導方法

秘訣伴隨工作技能而產生，熟練者因為精通于自己的工作，所以幾乎意識不到秘訣的存在。秘訣的教導方法的要領就在于將程序動作加以細分檢討，找出包含秘訣的動作、要點，再進行指導。

例如，計算需用紙張數(shù)量時的程序如下：

對齊；

展開；

彈開。

在這道工序中，①和③比較容易，沒有指導的必要，而②則不容易做好，因為②“展開”是含有秘訣的。

下面將“展開”來進行工作分解，具體為一個一個的步驟，然后找出要點的存在。

紙的展開方法

6、不同類型部署的教導

(1)負擔型的部屬：

①稍不注意就偷懶

②經常犯錯

③跟他說明也聽不太懂

在行為上他欠缺「知識」、「技能」和「態(tài)度」～應多花時間在基礎知識的研習， 并配合其本人對未來的期待給予調動， 能使其產生「信心」之工作， 否則這種人不太會按主管的期待做事。

(2)評論家型的部屬：

平常滿口的道理， 真的要做時， 卻又不行。

在行為上他欠缺「技能」和良好「態(tài)度」～應認真聽他本人意見， 用理論說明他的想法那里不對， 多讓他做演練或參與競賽， 否則這種人不太會按主管的期待做事。

（3)舍不得發(fā)揮型：

只要肯做，有能力做得更好，但就是不肯積極去做。

行為上知識、技能皆佳， 只是欠缺良好「態(tài)度」，干脆交給他很重要的工作， 對其平日表現(xiàn)多加贊賞， 并依本人的要求給予調動其工作或職位， 否則這種人不太會照主管期待做事。

(4)唐吉柯德型：

積極熱心，但又糊里胡涂，無法安心交待工作。

行為上「態(tài)度」良好，但知能不足， 應多花時間在基礎知識上研習，反復做練習， 多與別人一起工作磨練。

(5)守舊型：

只懶惰地做些既定的工作，不想多做其它新的工作，對老工作也是固守老知識，不肯多學習。

行為中欠缺「知識」和「態(tài)度」，最好常與其本人商談其未來發(fā)展，讓他對未來充滿希望，肯花時間進行基本知識的研習，最好多分配各種工作給他，以加強他的自信，不過這類部屬大概不會按主管所期待的去做。

(6)理論優(yōu)先型：

對很困難的事，他都懂，且充滿著干勁，但太過于理論化，經常會失敗。

行為中欠缺「技能」， 所以多讓他做競賽或演練， 從旁給予意見， 尊重本人的意見， 但在工作進行中多給予意見。這種部屬也不太容易按主管所期待的去做事。

(7)老實型：

通常點點滴滴一步一步做， 認真做，但范圍和格局較小， 遇到新的情況就無法處理。

行為中欠缺「知識」， 所以最好將他安排在理論型的人一起工作， 從中吸取基礎的知識， 但這種部屬也不太會按主管所期待的去做事。

(8)堅定的前進型：

擅長艱深的理論和困難的實務，透過自己的創(chuàng)意能確實的前進和推動。

行為三要素中均很完整， 可大幅賦予權限， 給予高度、重要的工作或專業(yè)， 亦能給予升遷機會， 這類部屬會毫不差錯地按主管所期待的去做事。

五、工作改善

1、工作改善的重要性

沒有最好，只有更好

改—將過去的功能、動作或行為加以變更；

善—比以前做到更好、更輕松；

2、認識問題

2.1 問題的定義

實際情況和標準情況之間的差異

• 大問題
• 小問題
• 嚴重問題
• 輕微問題

2.2 問題的類型

□發(fā)生型問題（短板）—當前確實存在的

□設定型問題（課題）—要求標準變化帶來的問題

□將來型問題（風險）—現(xiàn)在未發(fā)生，預計以后可能發(fā)生

—日本能效協(xié)會

2.3 對待問題的態(tài)度

出了問題是好事還是壞事？

壞事——出事了嘛

好事不出門、壞事傳千里

• 對待問題的態(tài)度：
• 既重視又不重視；
• 正在做又沒有做；
• 事后總結不到位；
• 事中控制嫌麻煩；
• 事前預防不習慣。

如果，滿足于現(xiàn)狀 ，僅關注眼前的問題——就不會產生對問題的認識;

在期望值高的人眼里這個世界充滿了問題

3、問題描述

3.1 問題描述的現(xiàn)狀

• 模糊而不夠精確
• 想當然而不習慣還原真像
• 標準不統(tǒng)一或經常變化

3.2 正確描述問題的習慣

• 先說過程，不說原因；
• 說自己，不說別人；
• 要精確，不要模糊；
• 要事實，不要感覺；

3.3 正確描述問題的工具-5W2H

（1） WHY——為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？ （2） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？

（3） WHERE——何處？在哪里做？從哪里入手？

（4） WHEN——何時？什么時間完成？什么時機最適宜？

（5） WHO——誰？由誰來承擔？誰來完成？誰負責？

（6） HOW——怎么做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？

（7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質量水平如何？費用產出如何？

4、問對問題

問對問題——有效解決問題的前提

當我們碰到問題時，不要直接去找解決方法！因為在原有的思考水平下產生的問題，是不可能再用原來的思考來解決的，否則這個問題也就不會產生了。

——愛因斯坦

問題產生的原因多種多樣，問題往往是多種原因共同作用下產生的結果。因此，做問題分析時，我們需要多問幾個為什么，并且對每一個可能的原因都深入進行原因分析，直到最后的原因就是結果為止，并且對最終的原因進行要因分析，從而達到最終解決問題。

實用分析解決問題的模型

4M1E—分析問題的工具

魚骨圖

總 結

1.問題描述需要標準化、具體化、數(shù)字化；

2.對問題進行排序，用全局的觀念去解決；

3.用5W2H分析問題

4.對問題產生的原因排序，找出關鍵因素；

5.現(xiàn)場問題需要現(xiàn)場、現(xiàn)狀、現(xiàn)物分析。

5、工作改善的四個階段

第一階段——工作分解

工作改善的第一步，就是通過工作分解，將現(xiàn)行作業(yè)的實際狀況，正確地、完整地加以記錄，掌握與作業(yè)有關的所有事實。

A、工作分解的目的是什么

掌握完整正確的實際狀況。

發(fā)現(xiàn)改善的必要點。

將每一個細目，按順序毫無遺漏地加以調查。

B、細目是什么

細目就是細小的事項。作業(yè)中的每個動作都可看作為一個細目。

以組件的制作與包裝為例，整套作業(yè)程序可以分解為以下細目：

1. 電池片、背板、EVA、玻璃、焊帶的準備作業(yè)
2. 壓帶焊接作業(yè)（將焊帶焊接在電池片上）
3. 壓帶檢查作業(yè)
4. 串帶作業(yè)（將壓帶好的電池片用串聯(lián)銅帶焊接連成12片一串）
5. 排版作業(yè)（將6串排版好的電池片按照圖紙要求擺在玻璃上）
6. 鋪設作業(yè)（將EVA、TPT鋪設在電池片上）
7. 層壓作業(yè)（將鋪設好的電池板組件高溫層壓固化）
8. 修邊作業(yè)（將層壓后的電池板邊緣多余的EVA、TPT切除）
9. 裝配作業(yè)（安裝邊框和接線盒）
10. 電性能測試
11. 清潔作業(yè)
12. 包裝作業(yè)

C、細目如何分 細目分得愈細致，對細目的核檢就會愈徹底， 相應的，工作改善也就可以做得愈全面。

D、細目如何表述

F、在什么場所進行工作分解 工作分解必須要在現(xiàn)場一面觀察一面進行。單憑假定和想象是不能掌握事實真相的。

G、其他留意點依據(jù)前面提到的《作業(yè)選擇表》來決定要把作業(yè)分解到哪一范圍。細目盡可能地取小一些要毫無遺漏地記錄每一條細目，包括等待的動作。分解重復的作業(yè)時，要按個人別來劃分細目，或在摘要欄記錄個人要做的事項。分解共同作業(yè)的工作時，要按個人別來劃分細目，或在摘要欄記錄個人要做的事項。

第二階段——就每一個細目作核檢

A、對每一個細目進行六項自問(5W1H)

為什么需要這樣做(WHY)？

這樣做的目的是什么(WHAT)

在什么地方進行最好（WHERE）？

應該在什么時候做(WHEN)？

什么人最適合去做(WHO)？

要用什么方法做最好(HOW)？

B、同時進行另外九項自問

材 料

能不能使用更好、更便宜、更容易獲得的材料？

此作業(yè)所產生的廢品能否用于其他的生產？

不良品或廢品能不能減少到最低限度？

材料規(guī)格是否已有明確的規(guī)定？

設 備

是否利用了適當?shù)脑O備？

作業(yè)員持有哪些設備？

工 具

是否利用了適當?shù)墓ぞ撸?/p>

作業(yè)員持有哪些工具？

量規(guī)、治具、裝置是否已準備妥當？

設 計

品質是否能通過設計或施工說明的變更來改良？

通過設計的少許變更能否節(jié)省材料或時間？

公差是否需要？

安 全

作業(yè)是否容易而且安全？

作業(yè)員是否充分理解安全規(guī)則與災害預防方法？

是否使用了正確的安全裝置？

是否想到事故會造成勞動力、機器和材料的浪費？

機 器

是否運轉至最高效率？

是否處在最佳的運轉狀態(tài)？

是否正確地使用？

是否使用最適合于工作的機器？

機器或作業(yè)員的等待時間能否被利用？

配 置

倒回的次數(shù)是否在最低限度？處理次數(shù)與移動距離是否在最低限度？可利用的場所是否已全部使用？通路的寬度是否足夠？

動 作

所有的物件是否都在適當?shù)膭幼鞣秶?/p>

能否利用重力的補給裝置或落下送出裝置

（即需不需要輔助裝置）？

兩手是否得以有效利用？

兩手把持的方法是否需要全部淘汰？

整理整頓

作業(yè)場所與材料場所的秩序是否良好？

不良品放置場所能否作為作業(yè)員、機器的作業(yè)平臺之用？

不需要的物件是否都收拾好了？

處理不良品、報廢品等是否定時？

必要的物件有沒有放置在正確的場所？

C、收集整理構想

產生構想時的處理方法。

在自問之前有了構想應當怎樣做。

在自問完畢之后有了構想應當怎樣做。

第三階段——展開新方法

A、展開的順序

必須按照刪除、合并、重組、簡化的順序進行。

B、合并的注意事項

這里所謂的合并，是指對于細目的必要合并，而并不是指物品的合并。

C、簡化的四項原則

將材料、工具及設備安排在動作范圍內的最合適位置

利用重力的饋料（給料）裝置

要有效利用雙手

用兩手同時進行裝配等動作，使雙手的效率發(fā)揮到最大。

盡量應用工模或其他固定夾具

動作改善四原則

D、展開新方法時的注意事項

展開新方法時，有必要借助下屬、同僚、上司及其他有關系的人的 意見來展開。 新方法必須仔細記錄在工作分解表或者提案表上，由此可以做到有完整的記錄。

E、提案表的寫法

原則上，在撰寫提案表時，首先，應闡述新方法的效果，如果可能，盡量以具體的數(shù)量或金額表示； 其次，將新方法的內容，清楚明白地列舉出來，以便于別人了解； 另外，有關協(xié)助者的姓名也應當記錄在表中，以承認其貢獻。

第四階段——實施新方法

• 使上司了解新方法
• 使下屬了解新方法
• 照會負責安全、品質、生產以及成本等方面的部門，征得其同意
• 將新方法付諸實施，一直用到下一次改善之前
• 對別人的貢獻應予承認

工作改善

1.工作分解

⑴ 完全按照現(xiàn)行的工作方法，將工

作的全部細目記錄下來

⑵ 把分解出的細目列舉出來

2.就每個細目作核檢

⑴ 自問下列事項（5W1H）

what/why/who/when/where/how

⑵ 下列事項也應一并自我核檢：

材料、機器、設備、工具、設計、配置、動作、安全、整理整頓

3.展開新方法

⑴ 刪除不必要的細目

⑵ 盡量將細目加以合并

⑶ 重組細目改善的順序

⑷ 簡化必要的細目

⑸ 借助他人的意見

⑹ 將新方法的細目記錄下來

4.實施新方法

⑴ 使上司了解新方法

⑵ 使下屬了解新方法

⑶ 照會相關部門，征得它們的同意

⑷ 將新方法付諸實施

⑸ 對別人的貢獻應預承認

6、流程分析

通過對現(xiàn)有工作流程分析、改善，節(jié)省不必要的浪費與等待，提高生產工作效率，我們稱之為流程分析。

生產流程分析者在實際操作中可能具體的目標各有不同，但主要不外乎以下幾類：

1.改進工藝，完善工藝細節(jié)，提高產品品質；　　

2.減少不必要的動作和消耗；　　

3.減少無意義的等待過程；　　

4.縮減工序中和工序交接的搬運距離；　　

5.盡量避免信息傳遞中的失真造成損失；　　

6.改善生產環(huán)境，保證生產品質；　　

7.降低水電等能源消耗；　　

8.合并相關工序，減少交接過程等等；

IE手法

“IE手法是以人的活動為中心，以事實為依據(jù)，用科學的分析方法對生產系統(tǒng)進行觀察，記錄，分析，并對系統(tǒng)問題進行合理化改善，最后對結果進行標準化的方法?！?/p>

IE七大手法：

1、動改法（人體動用原則、工具設備原則、環(huán)境原則）

2、防呆法（11個原理）

3、五五法（問5次問什么，5W1H）

4、人機法（減少機械設備閑置現(xiàn)象，平衡機械或作業(yè)人員負荷，減少作業(yè)人員等待時間） 　

5、雙手法

6、抽查法（調查操作者或機器的工作比率與空閑比率，制定時間標準）

7、流程法

常見的12種浪費動作：

① 兩手空閑

② 單手空閑

③ 作業(yè)動作停止

④ 動作幅度過大

⑤ 左右手交換

⑥ 步行多

⑦ 轉身角度大

⑧ 移動中變換動作

⑨ 未掌握作業(yè)技巧

⑩ 伸背動作

⑾ 彎腰動作

⑿ 重復/不必要動作

動作經濟原則：

動作經濟的四個基本原則

☆ 兩手同時使用

☆ 動作單元力最少

☆ 動作距離最短

☆ 動作輕松、容易

肢體使用原則：

1. 雙手同時開始同時結束動作
2. 雙手動作對稱反向
3. 身體動作以最低等級進行
4. 動作姿勢穩(wěn)定
5. 連續(xù)圓滑的曲線動作
6. 利用物體慣性
7. 減少動作注意力
8. 動作有節(jié)奏

作業(yè)配置原則：

1. 材料工裝的3定
2. 材料工裝預置在小臂范圍內
3. 材料工裝的取放簡單化
4. 物品的移動以水平移動最佳
5. 利用物品自重進行工序間傳遞
6. 作業(yè)高度適度以便于操作
7. 需滿足作業(yè)照明要求

機械設計原則：

1. 用夾具固定產品及工具
2. 使用專用工具
3. 合并兩種工裝為一個
4. 提高工裝設計的便利性，減少疲勞
5. 機械操作動作相對穩(wěn)定，操作程序流程化、標準化
6. 操控程序與作業(yè)程序配合

7、預防問題

“預防”—有效解決問題的關鍵

異常分析會：

□銷售異常分析會

□交付異常分析會

□品質異常分析會

□成本異常分析會

□績效分析會

□項目進度分析會

如何開好異常分析會：

1. 過程、應急、預防、關聯(lián)、結果
2. 歸類、經驗推廣、資源、政策
3. 同類問題不再發(fā)生
4. 不會做（能力）、未做（要求/態(tài)度）
5. 沒法做（說/未說）
6. 在會上布置處理異常為時已晚

A. SPC（統(tǒng)計過程控制）

□1924年休懷特博士在貝爾實驗室發(fā)明了品質控制圖；

□1939年休懷特博士與戴明博士合寫了《品質觀點的統(tǒng)計方法》；

□二戰(zhàn)后美英將品質控制圖方法引進制造業(yè)，并應用于生產過程；

□ 1950年，戴明到日本演講，介紹了SPC ；

□美國汽車制造商福特、通用汽車公司等對SPC很重視，所以SPC得以廣泛應用；

□ISO9000質量體系亦注重過程控制和統(tǒng)計技術的應用；

風險順序度數(shù) RPN

RPN = ( S ) x ( O ) x ( D )

風險順序度數(shù)

S=Severity

嚴重度

O=Likelihood of Occurrence

頻度

D=Likelihood of Detection

探測度

B. 5S

C. FMEA

FMEA起始于60年代航空航天工業(yè)項目。

1974年美海軍用于艦艇裝備的標準《艦艇裝備的失效模式和后果分析實施程》，首先將它用于軍事項目合約。

1970年晚期，汽車工業(yè)將FMEA作為在對其零件設計和生產制造的會審項目的一部分。

1980年初，產品事故責任的費用突升和不斷的法庭起訴事件發(fā)生，使FMEA成為降低事故的不可或缺的重要工具。并由開始的500多家公司擴展到其供應商。

1993年包括美國三大汽車公司和美國質量管理協(xié)會在內的，美汽車工業(yè)行動集團組織采用、編制了FMEA參考手冊，2001年7月發(fā)布了FMEA第三版。

D. 頭腦風暴法

一種通過集思廣益，尋找新思維、新觀點的管理方法。

E. 防呆法

1. 外行人操作也不會搞錯的結構。
2. 任何人都不會搞錯的作業(yè)結構。
3. 錯誤要發(fā)生時，能防范未然的結構。

防錯十大原理

1. 斷根原理
2. 保險原理
3. 自動原理
4. 相符原理
5. 順序原理
6. 隔離原理
7. 復制原理
8. 層別原理
9. 警告原理
10. 緩和原理

F. 精益、6δ

精益：減少浪費

6δ：減少波動

8、持續(xù)改善

為什么持續(xù)改善不持續(xù)?！

持續(xù)改善的階梯：

• （前提）認識高度、目標明確
• （基礎）自我改善
• （路徑）指導下屬提升
• （關鍵）過程控制
• （動力）員工在過程中受益
• （目的）自主改善

六、領導能力與工作關系

良好的督導能力

能使下屬心甘情愿地做主管希望他做的事情

工作關系

－ － －指督導人員人際關系方面的事情，如果不采取措施，必定會對工作產生某種 不良影響．

問題發(fā)生類型圖

1、了解員工

改善人際關系的基本要決基礎——了解你的員工

人員動態(tài)管理：

我們要了解員工哪些方面的動態(tài)

□人事檔案

□性格／愛好／特長／思維方式

價值取向／積極性

□技能

□大事記錄（好事／壞事／缺勤）

界定關鍵崗位員工

□培訓周期長

□難招聘

□無準備

□影響大

□刺頭

改善人際關系的基本要訣：

1.工作情形應告知

⑴ 事先決定希望對方應如何做

⑵ 指導對方使其能做得更好

2.贊賞表現(xiàn)優(yōu)異者

⑴ 隨時注意下屬既少有又感人的工作或行為

⑵ 贊賞時機要把握趁熱打鐵的原則

3.涉及切身利益的變更事先通知

⑴ 如果可能應將理由告訴他

⑵ 設法使下屬接受變更

4.發(fā)揮其能，激勵其志

⑴ 發(fā)掘下屬潛在的能力

⑵ 不要給下屬的發(fā)展設置障礙

2、有效激勵

雙因素理論：

馬斯洛的需求層次論：

激勵的基本原則：

• 相對公平、正直
• 做事業(yè)、有追求
• 有成績且分享
• 學到東西
• 工作愉快
• 關心生活
• 管理與技術兩個上升通路
• 允許失敗,但不容忍不忠誠

常見的激勵方式：

□天女散花

□表示關懷

□具有特殊意義的禮物

□讓工作充滿挑戰(zhàn)性的刺激

□頒發(fā)獎狀

□和員工一起進餐

□給員工自已制定工作目標的機會

□鼓勵員工的獻身精神

□策劃員工之間的競爭

□暢通的交流機制

3、工作關系問題的處理

A與B的矛盾如何處理?

98%的矛盾來自于誤會??！

背景資料:

Y組長所屬的單位是制造汽車零件的。這個月突然增加了保安裝置零件的訂單，因此S組長所負責的工作場所的工作量陡然增加，決定從下月1日到20日，從包括Y的工作場所在內的其他工作場所，每一場所調派1人，合計3名員工來支援S組長的工作場所。

Y的工作場所有下屬4人，其中適合于支援的是A一人。A曾在S組長的工作場所工作過，經驗豐富，技能也極優(yōu)秀，但與同事之間的關系并不太融洽。

在S的工作場所里，曾與A交惡的B，現(xiàn)在是該工作場所的領導級人員。如果派A前往支援，有可能再與B產生問題。

JR問題處理表：

工作關系處理的四階段：

1.掌握事實

⑴ 調查問題發(fā)生前的事實

⑵ 涉及哪些規(guī)則和慣例

⑶ 應與有關人員面談

⑷ 了解其想法與心情

⑸ 應掌握全部事實

2.慎思確定對策

⑴ 整理事實

⑵ 考慮事實之間的相互關系

⑶ 考慮可能采取的措施

⑷ 確認有關規(guī)定與方針

⑸ 切忌過早地下判斷，以免以偏概全

3.采取措施

⑴ 是否應該自己做

⑵ 是否需要別人幫忙

⑶ 是否要向上司報告

⑷ 注意措施實施的時機

⑸ 不要推卸責任

4.確認效果

⑴ 何時確認

⑵ 要確認多少次

⑶ 生產量、態(tài)度以及它們之間的相互關系是否變好

⑷ 所采取措施對生產是否有貢獻

有效的溝通模式：

4、信息傳遞

• 讓從下向上的信息自動化
• 橫向之間的信息清晰化
• 從上向下的信息透明化

你的上司怎么看你？：

1、自動報告你的工作進度——————讓上司知道

2、對上司的詢問有問必答——————讓上司放心

3、接受批評，不犯兩次同樣錯誤———讓上司省事

4、不忙的時候主動幫助他們—————讓上司有效

5、毫無怨言的接受任務———————讓上司圓滿

6、對自己的業(yè)務，主動提出改善計劃—讓上司進步

委派任務的技能：