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項目成本管理承包人為使項目成本控制在計劃目標之內(nèi)所作的預測、計劃、控制、調(diào)整、核算、分析和考核等管理工作。

項目成本管理就是要確保在批準的預算內(nèi)完成項目，具體項目要依靠制定成本管理計劃、成本估算、成本預算、成本控制四個過程來完成。 項目成本管理是在整個項目的實施過程中，為確保項目在以批準的成本預算內(nèi)盡可能好的完成而對所需的各個過程進行管理。

管理過程

項目成本管理由一些過程組成，要在預算下完成項目這些過程是必不可少的。

1 資源計劃過程–決定完成項目各項活動需要哪些資源(人、設備、材料)以及每種資源的需要量。

2 成本估計過程–估計完成項目各活動所需每種資源成本的近似值。

3 成本預算過程–把估計總成本分配到各具體工作。

4 成本控制過程–控制項目預算的改變。

以上四個過程相互影響、相互作用，有時也與外界的過程發(fā)生交互影響，根據(jù)項目的具體情況，每一過程由一人或數(shù)人或小組完成，在項目的每個階段，上述過程至少出現(xiàn)一次。

以上過程是分開陳述且有明確界線的，實際上這些過程可能是重選的，相互作用的。

估算方法

方法論

進度計劃是從時間的角度對項目進行規(guī)劃，而成本估算則是從費用的角度對項目進行規(guī)劃。這里的費用應理解為一個抽象概念，它可以是工時、材料或人員等。

成本估算是對完成項目所需費用的估計和計劃，是項目計劃中的一個重要組成部分。要實行成本控制，首先要進行成本估算。理想的是，完成某項任務所需費用可根據(jù)歷史標準估算。但對許多工業(yè)來說，由于項目和計劃變化多端，把以前的活動與現(xiàn)實對比幾乎是不可能的。費用的信息，不管是否根據(jù)歷史標準，都只能將其作為一種估算。而且，在費時較長的大型項目中，還應考慮到今后幾年的職工工資結構是否會發(fā)生變化，今后幾年原材料費用的上漲如何，經(jīng)營基礎以及管理費用在整個項目壽命周期內(nèi)會不會變化等問題。所以，成本估算顯然是在一個無法以高度可靠性預計的環(huán)境下進行。在項目管理過程中，為了使時間、費用和工作范圍內(nèi)的資源得到最佳利用，人們開發(fā)出了不少成本估算方法，以盡量得到較好的估算。這里簡要介紹以下幾種。

經(jīng)驗估算法

進行估計的人應有專門知識和豐富的經(jīng)驗，據(jù)此提出一個近似的數(shù)字。這種方法是一種最原始的方法，還稱不上估算，只是一種近似的猜測。它對要求很快拿出一個大概數(shù)字的項目是可以的，但對要求詳細的估算顯然是不能滿足要求的。

因素估算法

這是比較科學的一種傳統(tǒng)估算方法。它以過去為根據(jù)來預測未來，并利用數(shù)學知識。它的基本方法是利用規(guī)模和成本圖。如圖所示，圖上的線表示規(guī)模和成本的關系，圖上的點是根據(jù)過去類似項目的資料而描繪，根據(jù)這些點描繪出的線體現(xiàn)了規(guī)模和成本之間的基本關系。這里畫的是直線，但也有可能是曲線。成本包括不同的組成部分，如材料、人工和運費等。這些都可以有不同的曲線。項目規(guī)模知道以后，就可以利用這些線找出成本各個不同組成部分的近似數(shù)字。

這里要注意的是，找這些點要有一個\”基準年度\”，目的是消除通貨膨脹的影響。畫在圖上的點應該是經(jīng)過調(diào)整的數(shù)字。例如以1980年為基準年，其他年份的數(shù)字都以1980年為準進行調(diào)整，然后才能描點劃線。項目規(guī)模確定之后，從線上找出相應的點，但這個點是以1980年為基準的數(shù)字，還需要再調(diào)整到當年，才是估算出的成本數(shù)字。此外，如果項目周期較長，還應考慮到今后幾年可能發(fā)生的通貨膨脹、材料漲價等因素。

做這種成本估算，前提是有過去類似項目的資料，而且這些資料應在同一基礎上，具有可比性。

WBS法

即利用WBS方法，先把項目任務進行合理的細分，分到可以確認的程度，如某種材料，某種設備，某一活動單元等。然后估算每個WBS要素的費用。采用這一方法的前提條件或先決步驟是:

①對項目需求作出一個完整的限定。

②制定完成任務所必需的邏輯步驟。

③編制WBS表。

項目需求的完整限定應包括工作報告書、規(guī)格書以及總進度表。工作報告書是指實施項目所需的各項工作的敘述性說明，它應確認必須達到的目標。如果有資金等限制，該信息也應包括在內(nèi)。規(guī)格書是對工時、設備以及材料標價的根據(jù)。它應該能使項目人員和用戶了解工時、設備以及材料估價的依據(jù)。總進度表應明確項目實施的主要階段和分界點，其中應包括長期定貨、原型試驗、設計評審會議以及其他任何關鍵的決策點。如果可能，用來指導成本估算的總進度表應含有項目開始和結束的日歷時間。

一旦項目需求被勾劃出來，就應制定完成任務所必需的邏輯步驟。在現(xiàn)代大型復雜項目中，通常是用箭頭圖來表明項目任務的邏輯程序，并以此作為下一步繪制CPM或PERT圖以及WBS表的根據(jù)。

編制WBS表的最簡單方法是依據(jù)箭頭圖。把箭頭圖上的每一項活動當作一項工作任務，在此基礎上再描繪分工作任務。

進度表和WBS表完成之后，就可以進行成本估算了。在大型項目中，成本估算的結果最后應以下述的報告形式表述出來:

①對每個WBS要素的詳細費用估算。還應有一個各項分工作、分任務的費用匯總表，以及項目和整個計劃的累積報表。

②每個部門的計劃工時曲線。如果部門工時曲線含有\(zhòng)”峰\”和\”谷\”，應考慮對進度表作若干改變，以得到工時的均衡性。

③逐月的工時費用總結。以便項目費用必須削減時，項目負責人能夠利用此表和工時曲線作權衡性研究。

④逐年費用分配表。此表以WBS要素來劃分，表明每年(或每季度)所需費用。此表實質上是每項活動的項目現(xiàn)金流量的總結。

⑤原料及支出預測，它表明供貨商的供貨時間、支付方式、承擔義務以及支付原料的現(xiàn)金流量等。

采用這種方法估算成本需要進行大量的計算，工作量較大，所以只計算本身也需要花費一定的時間和費用。但這種方法的準確度較高，用這種方法作出的這些報表不僅僅是成本估算的表述，還可以用來作為項目控制的依據(jù)。最高管理層則可以用這些報表來選擇和批準項目，評定項目的優(yōu)先性。 以上介紹了三種成本估算的方法。除此之外，在實踐中還可將幾種方法結合起來使用。例如，對項目的主要部分進行詳細估算，其他部分則按過去的經(jīng)驗或用因素估算法進行估算。