摘 要：為全面了解高校勞動(dòng)合同制員工的管理模式，從崗位設(shè)置、崗位核算和審批、考核方式、薪酬體系以及合同簽署方式入手，對華北、華東、華中、華南和西南五大區(qū)域14所高校勞動(dòng)合同制員工的管理狀況開展系統(tǒng)調(diào)研，以期了解高校對勞動(dòng)用工的管理理念。調(diào)研結(jié)果表明：高校對勞動(dòng)合同制員工隊(duì)伍發(fā)展的定位呈現(xiàn)三種不同的態(tài)度?？傮w而言，高校勞動(dòng)合同制的用人模式發(fā)端于市場需求，集創(chuàng)新性與保守性于一身，呈現(xiàn)矛盾體的特征。解決這些矛盾的根本在于國家社會保障體系的完善和高校自身的成熟。

關(guān)鍵詞：勞動(dòng)合同制員工；崗位設(shè)置；管理模式

在高等教育事業(yè)快速發(fā)展，用人需求急劇膨脹的背景下，國家在政策層面為高校指明了方向：2016年，中共中央在《關(guān)于深化人才發(fā)展體制機(jī)制改革的意見》中指出，應(yīng)“創(chuàng)新事業(yè)單位編制管理方式，對符合條件的公益二類事業(yè)單位逐步實(shí)行備案制管理”[1]。2017年，教育部等五部門聯(lián)合印發(fā)的《關(guān)于深化高等教育領(lǐng)域簡政放權(quán)放管結(jié)合優(yōu)化服務(wù)改革的若干意見》提出，要積極探索實(shí)行高校人員總量管理，崗位設(shè)置方案應(yīng)包括崗位總量、結(jié)構(gòu)比例、任職條件等[2]。2018年，教育部、財(cái)政部和國家發(fā)展改革委在《關(guān)于高等學(xué)校加快“雙一流”建設(shè)的指導(dǎo)意見》中明確指出，高校應(yīng)更加注重資源的有效集成和配置，加快構(gòu)建充滿活力、富有效率、更加開放、動(dòng)態(tài)競爭的體制機(jī)制[3]。至此，下放管理自主權(quán)，淡化編制，盤活資源，以激發(fā)高校內(nèi)生動(dòng)力為目標(biāo)的高校人事制度改革方向已明確。

2008年《中華人民共和國勞動(dòng)合同法》頒布以后，基于國家政策的鼓勵(lì)和高校自身發(fā)展的需求，勞動(dòng)合同制的用工方式在高校中蓬勃發(fā)展，重視和加強(qiáng)對勞動(dòng)合同制員工的管理是高校提高人力資源效率的必然選擇。在此過程中，依據(jù)學(xué)校的管理理念確定對這支隊(duì)伍發(fā)展的定位和方向，對此問題的思考是一切管理手段的出發(fā)點(diǎn)。為較全面地了解目前中國高校勞動(dòng)用工的情況，本研究于2017年10月至2018年12月在高校最為集中的華北、華東、華中、華南和西南五大區(qū)域7個(gè)省市地區(qū)—北京市、上海市、江蘇省、浙江省、湖北省、廣東省、四川省，選取14所代表性的高校（北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國人民大學(xué)、北京師范大學(xué)、北京理工大學(xué)、中國農(nóng)業(yè)大學(xué)、北京交通大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、南京大學(xué)、浙江大學(xué)、武漢大學(xué)、華中科技大學(xué)、中山大學(xué)和四川大學(xué)，排名不分先后）進(jìn)行調(diào)研，旨在通過對各高校管理模式的分析，研究背后的管理理念和對勞動(dòng)合同制員工隊(duì)伍發(fā)展方向的定位。

從具體的管理手段來說，崗位設(shè)置是人員分類的依據(jù)，也是劃分學(xué)校和二級單位職責(zé)權(quán)限、確定出資方式、確定管理流程和各類人員職業(yè)發(fā)展路徑等一系列措施的依據(jù)。因此，在調(diào)研中，以崗位設(shè)置為抓手，特別關(guān)注對崗位的核算、審批程序、考核方式、薪酬體系以及合同簽署方式五大問題。在對這些問題的比較和歸納中，試圖摸索出各高校對合同制員工隊(duì)伍發(fā)展的定位。

高校勞動(dòng)合同制員工管理的模式比較

1.崗位設(shè)置

所謂“崗位設(shè)置”是指學(xué)校根據(jù)所獲得的資源、市場需要和學(xué)校優(yōu)勢先設(shè)立學(xué)科、專業(yè)，然后根據(jù)學(xué)校的類型和專業(yè)要求設(shè)立不同類型和不同層次的崗位，并確立合理的結(jié)構(gòu)比例。[4]因此，崗位設(shè)置的關(guān)鍵是對崗位進(jìn)行分類和分層。調(diào)研情況顯示，高校設(shè)置勞動(dòng)合同制崗位主要依據(jù)以下一種或者多種分類方式：出資方式、從事的工作內(nèi)容、合同簽署方式、編制。不同的崗位分類方式最終將決定不同的職責(zé)劃分、指標(biāo)審核、招聘組織、考核方式和員工激勵(lì)等諸多關(guān)鍵性的因素。

按出資方式不同設(shè)置崗位是各高校采用最多的設(shè)崗方式，一般分為學(xué)校出資和用人單位出資。近年來，隨著科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)聘用勞動(dòng)合同制人員的規(guī)模日益龐大，越來越多的學(xué)校將科研項(xiàng)目出資的崗位獨(dú)立出來，進(jìn)行單獨(dú)管理。出資方式不同直接對應(yīng)的是崗位指標(biāo)的審核權(quán)限和組織招聘的主體不同。通常，學(xué)校出資的崗位由學(xué)校人事部門對設(shè)崗需求和招聘計(jì)劃進(jìn)行審核，依據(jù)的是事業(yè)編制的“缺編”“缺崗”情況或者學(xué)校事先對合同制核定的崗位數(shù)；用人單位出資的崗位原則上不限崗位數(shù)，由用人單位按需設(shè)崗，報(bào)人事部備案；科研項(xiàng)目出資的崗位增加了科研部門和財(cái)務(wù)部門審核的流程，主要確定經(jīng)費(fèi)的使用是否規(guī)范，金額是否充足。從招聘的組織實(shí)施看，武漢大學(xué)、中山大學(xué)、北京交通大學(xué)、中國農(nóng)業(yè)大學(xué)、北京理工大學(xué)都采取學(xué)校出資的崗位由人事部門統(tǒng)一組織招聘，用人單位出資的崗位由用人單位自行組織招聘的分類管理方式。

除了出資方式以外，按工作內(nèi)容設(shè)崗也是較常采用的方式，它有利于進(jìn)一步細(xì)化對員工的分類考勤、考核和績效管理。例如：華中地區(qū)某高校將崗位分為核心崗和輔助崗。核心崗又分為預(yù)聘崗和長聘崗：預(yù)聘崗的職工在一個(gè)聘期結(jié)束后經(jīng)過一定選拔程序進(jìn)入長聘崗的，視同事業(yè)編制兌現(xiàn)待遇；在兩個(gè)聘期結(jié)束后未選拔進(jìn)入長聘崗的，學(xué)校與之解除勞動(dòng)合同或轉(zhuǎn)入輔助崗聘用。輔助崗中的主管崗人員在聘期表現(xiàn)優(yōu)秀且經(jīng)用人單位推薦的，可參加核心崗招聘。這種明確的選拔淘汰機(jī)制是對勞動(dòng)合同制隊(duì)伍發(fā)展和建設(shè)的一種積極探索。

按合同簽署方式設(shè)崗主要分為學(xué)校直接簽署勞動(dòng)合同和勞務(wù)派遣兩種。從調(diào)研情況看，后勤崗位采用社會化管理或勞務(wù)派遣是各校普遍的做法。

2.崗位的核算和審批

崗位核算，即確定各用人單位應(yīng)設(shè)置的勞動(dòng)合同制崗位數(shù)。依據(jù)崗位核算的思路，調(diào)研中的高校大致可分為以下兩類：一類“強(qiáng)調(diào)總量控制”依據(jù)人員總量控制的指導(dǎo)思想，先確定屬于學(xué)校公共平臺的崗位，由學(xué)校出資；其余崗位則按照“誰用誰買單”的原則，由用人單位自籌自支，學(xué)校統(tǒng)籌規(guī)劃各類崗位的結(jié)構(gòu)和數(shù)量。另一類“強(qiáng)調(diào)現(xiàn)有崗位的合理性”默認(rèn)現(xiàn)有崗位的必要性與合理性，每三年重新評估一次現(xiàn)有崗位的充分必要性，在現(xiàn)有崗位數(shù)基礎(chǔ)上小幅調(diào)整，因特殊情況引起崗位數(shù)的異常變化需經(jīng)專門的審批程序。無論采用哪種方式，對于學(xué)校出資的崗位，各高校都由學(xué)校按照事先約定的規(guī)則嚴(yán)格審核；而用人單位出資的崗位，特別是科研項(xiàng)目出資的崗位，則給予用人單位更多的自主權(quán)，學(xué)校僅監(jiān)控資金使用的合理性、連續(xù)性和安全性。

3.分類考核與量化考核

對勞動(dòng)合同制人員的考核是各高校普遍存在的薄弱環(huán)節(jié)。北京某高校采用的方式是對所有部門的工作流程進(jìn)行梳理，細(xì)化完成每項(xiàng)工作所需的時(shí)間、人數(shù)和環(huán)節(jié)。這種以工科思維對管理進(jìn)行量化的考評，雖有其科學(xué)性，但管理的成本和操作的難度都較大。華中地區(qū)某高校在借鑒“360度考評”思路的基礎(chǔ)上，確定考核指標(biāo)并分項(xiàng)打分，這種績效考核辦法相對來說較易操作；與前一種考核方案相比，后者具有更多的靈活性，但也可能導(dǎo)致評價(jià)結(jié)果偏于主觀。

除了以上兩所具有代表性的高校外，其余高校對于合同制員工的考核一般僅從定性角度給出原則性的要求，缺乏定量的指標(biāo)和具體的操作辦法，使得用人單位做出考核不合格的決定時(shí)，在舉證方面存在困難。

4.薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定

根據(jù)學(xué)校是否對勞動(dòng)合同制員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)作出統(tǒng)一規(guī)定，樣本高?？煞譃槿N類型。第一類高校僅對學(xué)校出資的崗位設(shè)置了一套完全獨(dú)立的薪酬體系，參照事業(yè)編制薪酬管理的思路，詳細(xì)規(guī)定了每一類崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和增長幅度，單位自籌資金的崗位可參照學(xué)校的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。該方案的優(yōu)點(diǎn)在于高校對薪酬有通盤的考慮，既可以與激勵(lì)晉升手段相匹配，又避免部門之間差異過大；其缺點(diǎn)是管理成本較高，且無法平衡學(xué)科之間市場價(jià)格的差異。第二類高校將勞動(dòng)合同制員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置權(quán)完全交給具體的用人部門，即使是學(xué)校出資的崗位也采用經(jīng)費(fèi)包干制，標(biāo)準(zhǔn)自定。該方案的優(yōu)點(diǎn)是靈活機(jī)動(dòng)，給了單位充分的自主權(quán)；其缺點(diǎn)在于可能存在極大的不公平（同類崗位學(xué)科之間差異過大），學(xué)校難以將薪酬作為激勵(lì)手段，二級單位也可能存在違規(guī)使用經(jīng)費(fèi)的可能。第三類高校對科研經(jīng)費(fèi)出資的崗位實(shí)行協(xié)議薪酬，由用人單位與勞動(dòng)者協(xié)商一致后報(bào)人事部門審批；行政管理人員和專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行結(jié)構(gòu)薪酬，學(xué)校確定薪酬結(jié)構(gòu)為“基礎(chǔ)工資＋崗位績效＋其他獎(jiǎng)勵(lì)績效”。學(xué)校出資的崗位，由學(xué)校確定基礎(chǔ)工資和崗位績效的具體標(biāo)準(zhǔn)，其他獎(jiǎng)勵(lì)績效給用人單位自主確定權(quán)；二級單位出資的崗位，學(xué)校只確定基礎(chǔ)工資的標(biāo)準(zhǔn)，其余兩項(xiàng)由用人單位自主決定。第三類高校的做法，既避免了異常工資標(biāo)準(zhǔn)可能隱藏的不正當(dāng)?shù)膭趧?dòng)關(guān)系，又給予了二級單位必要的自主權(quán)，這也是一種值得借鑒的薪酬管理思路。

5.勞動(dòng)合同的簽署

目前，國內(nèi)高校簽署勞動(dòng)合同的方式各異。華東地區(qū)由于市場化程度較高，比較普遍采用勞務(wù)派遣的用工方式；華北、華中和華南地區(qū)則部分使用勞務(wù)派遣用工方式，部分由學(xué)校直接簽署勞動(dòng)合同。相對具有一致性的是后勤崗，華東與華南地區(qū)的高校，如南京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、浙江大學(xué)、中山大學(xué)等都成立具有法人資格的后勤集團(tuán)，由后勤集團(tuán)獨(dú)立聘用。北京地區(qū)的高校，雖然大部分后勤部門沒有獨(dú)立法人，但多使用勞務(wù)派遣的用工方式[5]?？傮w而言，各高校由人事部門直接管理后勤部門已經(jīng)非常少見。雖然勞務(wù)派遣對員工的組織歸屬感有一定的負(fù)面影響，但在降低管理成本的層面上具有顯著的優(yōu)勢。

近年來，國家對科研經(jīng)費(fèi)投入的加大使得各高校科研任務(wù)大幅度增加，相應(yīng)需要配備更多的科研輔助人員，這是高?？蒲兄泶罅吭黾拥囊粋€(gè)重要原因。但是，一方面，科研經(jīng)費(fèi)具有不穩(wěn)定性，不僅是項(xiàng)目能否申請成功的不確定性，而且國家撥款的時(shí)間在每一年度也略有差異；另一方面，在新體制的用人模式下，人員流動(dòng)性加強(qiáng)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人自身也存在一定的不穩(wěn)定性。這種情況下，許多高校傾向于對科研項(xiàng)目聘用的勞動(dòng)合同制員工簽署以完成一定任務(wù)為期限的勞動(dòng)合同，這與科研任務(wù)的階段性具有一定的契合度。

結(jié)論和建議

高校對勞動(dòng)合同制員工隊(duì)伍發(fā)展的定位呈現(xiàn)三種不同的態(tài)度：一是持開放態(tài)度的高校，教輔崗位的增長主要靠勞動(dòng)合同制員工來滿足。因此，該類型高校重視勞動(dòng)合同制員工隊(duì)伍的建設(shè)，從崗位設(shè)置、指標(biāo)核定、招聘入職到薪酬標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)晉升都從學(xué)校層面進(jìn)行規(guī)劃和管理。其優(yōu)點(diǎn)是隊(duì)伍的發(fā)展較為有序，人員的整體素質(zhì)也較高；其缺點(diǎn)是學(xué)校的管理成本較高，在雙軌制的用人體制下員工的各項(xiàng)訴求較多。二是持保守態(tài)度的高校完全將勞動(dòng)合同制員工作為輔助崗位的補(bǔ)充，管理目標(biāo)限于沒有法律糾紛即可，缺少激勵(lì)措施。這種定位雖然有利于降低管理成本，但學(xué)校也無法期望這支隊(duì)伍能夠成為學(xué)校建設(shè)和發(fā)展的重要力量。三是持中間態(tài)度的高校，他們對這支隊(duì)伍的定位和發(fā)展還處于矛盾和探索的階段，既需要依靠這支隊(duì)伍，又擔(dān)心無法滿足員工提出的訴求；因此，對勞動(dòng)合同制員工的定位與相應(yīng)的管理政策也遲遲不能確定。

有別于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下事業(yè)編制人員管理的定崗、定編思維模式，高校中勞動(dòng)合同制的用人模式發(fā)端于市場需求，是一種自下而上，具有自發(fā)性、主動(dòng)性和盲目性的用工模式。一方面，為了打破僵化、提高效率，勞動(dòng)合同制的用工模式盡可能汲取和模仿現(xiàn)代企業(yè)的管理理念，如360度的考核方式、以崗位為核心的管理思路。另一方面，它生長于事業(yè)單位的土壤，無可避免地從產(chǎn)生伊始就受制于高校的傳統(tǒng)、文化，如對勞動(dòng)合同制人員來說最強(qiáng)有力的激勵(lì)手段就是轉(zhuǎn)為事業(yè)編制，“進(jìn)編”只是形式，其中蘊(yùn)含的根本利益在于福利待遇方面本質(zhì)的區(qū)別：子女入學(xué)、公費(fèi)醫(yī)療、“鐵飯碗”，甚至福利性購房政策。勞動(dòng)合同制用工方式是一個(gè)矛盾體，集創(chuàng)新性與保守性于一身，既有向高校的人文傳統(tǒng)回歸的“溫情”一面，又有講究市場效率的“嚴(yán)酷”一面。這是造成不同高校對勞動(dòng)合同制員工隊(duì)伍發(fā)展的定位呈現(xiàn)不同態(tài)度的深層心理機(jī)制。解決這些矛盾的根本在于國家社會保障體系的完善和高校自身的成熟。

一直以來，高校作為事業(yè)單位，其內(nèi)部享有事業(yè)編制的人員可以參照公務(wù)員進(jìn)行管理，享有參照公務(wù)員管理的社會保障機(jī)制。因此，高校事業(yè)編制人員與勞動(dòng)合同制人員，在社會保障方面處于兩種不同的體制和序列。編制背后的福利，就成了編制的一個(gè)很重要的具有資源屬性的實(shí)質(zhì)性內(nèi)涵，包括養(yǎng)老、醫(yī)療、住房等一系列社會福利待遇。社會保障體制的改革，對高校編制的內(nèi)涵及與編制相關(guān)的資源，具有實(shí)質(zhì)性的影響[6]。從國家社會保障體系的完善角度看，由政府宏觀調(diào)控和扶持，徹底讓高校從“辦社會”的負(fù)擔(dān)中解放出來。例如：附屬幼兒園、附屬中學(xué)、附屬小學(xué)交給社會辦學(xué)；在國家的醫(yī)療保險(xiǎn)改革中逐漸由公費(fèi)醫(yī)療過渡到社會醫(yī)療保險(xiǎn)體系；不再承擔(dān)福利分房的義務(wù)，無論是申請廉租房還是限價(jià)房都由社會統(tǒng)籌分配。餐飲、住宿、物業(yè)管理等易于集約化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)通過市場購買。一方面，消除了兩種用工方式福利待遇不平衡的先天因素；另一方面，也將高校的資源和精力集中在教學(xué)科研和人才培養(yǎng)上。

從高校自身的成熟角度看，徹底打破事業(yè)編制“鐵飯碗”的思路，以崗位為核心，依據(jù)崗位價(jià)值和員工任職能力進(jìn)行考評、晉升和淘汰。同時(shí)，針對勞動(dòng)合同制員工給予更多的人文關(guān)懷，增加他們的組織歸屬感和公平感。最終讓兩種用工模式在同一體制下取長補(bǔ)短、相互融合，實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置?，F(xiàn)代人力資源的管理日益強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性和整體性，聚焦于為組織創(chuàng)造價(jià)值、有競爭優(yōu)勢的人員管理，即以員工為基礎(chǔ)，以知識型員工為中心和導(dǎo)向，在組織最高層進(jìn)行決策性、戰(zhàn)略性的管理。一方面，高校中的事業(yè)編制人力資源管理需要引入更多市場的因素，如強(qiáng)調(diào)競爭，提高流動(dòng)性；另一方面，高校中的勞動(dòng)合同制人力資源管理則要強(qiáng)調(diào)整體性和規(guī)范性，糾正自發(fā)過程中造成的無序性和隨意性，從組織戰(zhàn)略的角度強(qiáng)調(diào)運(yùn)作的整體性，既關(guān)注各類人員之間的公平性和一致性，又從組織的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)對基于崗位的不同進(jìn)行差異化管理?，F(xiàn)代人力資源管理還具有人本取向的特征：真正將員工作為組織中最寶貴的財(cái)富，將人力作為資源加以保護(hù)、利用和開發(fā)。強(qiáng)調(diào)管理應(yīng)該是獲取組織的績效和員工的滿意感與成長的雙重結(jié)果，強(qiáng)調(diào)組織和員工之間的“共同利益”，發(fā)掘員工更大的主動(dòng)性和責(zé)任感。因此，持開放態(tài)度的管理思路和系列舉措契合了高校在現(xiàn)代人力資源管理中的發(fā)展方向。充分調(diào)動(dòng)各類人員的積極性和主動(dòng)性，各司其職、相互配合，是高校勞動(dòng)合同制員工管理的發(fā)展方向。最終實(shí)現(xiàn)“下放管理自主權(quán)，淡化編制、盤活資源，激發(fā)高校內(nèi)生動(dòng)力”，需要全社會以及高校自身的共同努力！（作者：林心穎，單位：北京大學(xué)人事部）

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《北京教育》雜志