證券市場(chǎng)作為國(guó)家金融體系的重要組成部分，其平穩(wěn)運(yùn)行對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全至關(guān)重要。證券公司作為證券市場(chǎng)核心承擔(dān)主體，其經(jīng)營(yíng)發(fā)展和管理問題受到社會(huì)各界的重點(diǎn)關(guān)注。根據(jù)現(xiàn)階段的實(shí)際情況來看，中小券商與頭部券商面對(duì)的外部監(jiān)管環(huán)境相同，而內(nèi)部控制體系建設(shè)由于起步晚、實(shí)踐短、缺乏經(jīng)驗(yàn)，仍有一定的改進(jìn)空間。在金融監(jiān)管不斷深化推進(jìn)，嚴(yán)監(jiān)管、細(xì)監(jiān)管態(tài)勢(shì)持續(xù)延續(xù)的大背景下，建設(shè)完善的內(nèi)部控制體系既是滿足外部監(jiān)管要求的必行之路，亦是中小券商提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在需要。

一、內(nèi)部控制體系建設(shè)難點(diǎn)

內(nèi)部控制是公司為了提高經(jīng)營(yíng)管理效率、保證信息質(zhì)量真實(shí)可靠、保護(hù)資產(chǎn)安全完整、促進(jìn)法律法規(guī)有效遵循和發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)，由公司董事會(huì)、管理層和員工共同實(shí)施的權(quán)責(zé)明確、制衡有力、動(dòng)態(tài)改進(jìn)的管理過程。

隨著證券市場(chǎng)的發(fā)展，中小券商在內(nèi)控體系建設(shè)方面面臨一些典型的管理難點(diǎn)，需要在體系建設(shè)過程中，加以重點(diǎn)考慮和完善，具體包括以下幾個(gè)方面：

一是內(nèi)部控制體系與公司整體戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)偏好的一致性。承接公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和整體戰(zhàn)略，證券公司需明確自身愿意且有能力承擔(dān)的整體風(fēng)險(xiǎn)水平，即風(fēng)險(xiǎn)偏好，并通過開展經(jīng)營(yíng)與管理過程中的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)價(jià)和管理的制度安排、組織體系和控制措施等，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行落地。實(shí)際中，中小券商內(nèi)部控制體系的設(shè)計(jì)，往往可能由于多個(gè)部門發(fā)起、缺少自上而下的統(tǒng)一論證、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一語(yǔ)言，而導(dǎo)致以不同部門管理要求的方式存在于管理體系當(dāng)中，缺少與戰(zhàn)略目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)偏好等的聯(lián)動(dòng)與承接，使得內(nèi)部控制體系不能有效服務(wù)于戰(zhàn)略落地。

二是新出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)因素、不確定的市場(chǎng)環(huán)境等，內(nèi)控應(yīng)對(duì)往往存在一定的滯后性。證券行業(yè)發(fā)展變化迅速，近年諸如互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)展業(yè)等新型業(yè)態(tài)首現(xiàn)監(jiān)管罰單，業(yè)務(wù)發(fā)展呈現(xiàn)出很多前所未有的新增風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。隨著外部環(huán)境和內(nèi)部業(yè)務(wù)的發(fā)展變化，中小券商對(duì)外部風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別能力較頭部券商有所不足，存在未能及時(shí)識(shí)別新的風(fēng)險(xiǎn)并優(yōu)化管控的問題，導(dǎo)致內(nèi)部控制體系和管理機(jī)制作用減弱甚至完全失效，難以有效的控制風(fēng)險(xiǎn)。

三是多以制度條文為承載，內(nèi)部傳導(dǎo)機(jī)制不連貫。目前中小券商的內(nèi)控體系建設(shè)仍在初級(jí)階段，多以制度條文為承載，而由于制度發(fā)起部門不同，各自基于自身管理要求的制度建設(shè)往往缺乏一致的管控邏輯，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)、管理偏好等進(jìn)一步向下分解時(shí)銜接不暢，體現(xiàn)為職能管控、架構(gòu)權(quán)責(zé)、流程落地等要求的不一致，并最終影響了執(zhí)行效果。

內(nèi)部控制體系傳導(dǎo)路徑失效示意

四是監(jiān)督評(píng)價(jià)與責(zé)任追究機(jī)制不完善。及時(shí)監(jiān)督評(píng)價(jià)與責(zé)任追究，是檢驗(yàn)公司現(xiàn)有內(nèi)部控制體系能否有效運(yùn)行的必要手段，再通過采取必要的措施來修復(fù)檢查出的缺陷，確保不存在內(nèi)部控制的空白和漏洞。實(shí)際上，中小券商常態(tài)化、主動(dòng)性的監(jiān)督評(píng)價(jià)手段較少，準(zhǔn)確和到位的責(zé)任追究機(jī)制也不夠健全，同時(shí)普遍存在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)周期與激勵(lì)績(jī)效周期不完全匹配的現(xiàn)實(shí)情況，導(dǎo)致往往只能在發(fā)生重大經(jīng)營(yíng)虧損、資產(chǎn)貶值、操作失誤以及監(jiān)管處罰等風(fēng)險(xiǎn)事件后，才啟動(dòng)真正意義的監(jiān)督評(píng)價(jià)和責(zé)任追究工作，為時(shí)已晚。

二、中小券商內(nèi)部控制體系構(gòu)建的目標(biāo)

凡事得控則強(qiáng)，失控則弱。內(nèi)部控制體系建設(shè)是中小券商集中優(yōu)勢(shì)資源，實(shí)踐流程驅(qū)動(dòng)管理，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控信息統(tǒng)一，為實(shí)現(xiàn)多維度流程或數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)搭建提供引擎基礎(chǔ)，從而提升管理效率，降低制度性交易成本，由“通不通”向“好不好”管理轉(zhuǎn)變的迫切需要。

內(nèi)部控制體系構(gòu)建思路與目標(biāo)

三、中小券商內(nèi)部控制體系構(gòu)建路徑

證券公司內(nèi)部控制體系的構(gòu)建，強(qiáng)調(diào)機(jī)構(gòu)、人員、流程的全覆蓋，通過優(yōu)化機(jī)構(gòu)、部門和崗位，滲透到?jīng)Q策、執(zhí)行和監(jiān)督等各個(gè)環(huán)節(jié)。隨著中小券商業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)的變化，內(nèi)控系統(tǒng)還需實(shí)現(xiàn)“全機(jī)構(gòu)、全員工、全流程、全產(chǎn)品、全系統(tǒng)、全過程”的統(tǒng)一管控。具體來看，實(shí)現(xiàn)上述管控維度的內(nèi)部控制體系構(gòu)建路徑主要包括如下方面：

（一）業(yè)務(wù)現(xiàn)狀調(diào)研

1、通過高管及部門訪談、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研等確認(rèn)控制環(huán)境

控制環(huán)境的確認(rèn)工作可以通過公司高管及部門訪談、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研和制度公文收集梳理的方式進(jìn)行。重點(diǎn)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)問題包括：法人治理結(jié)構(gòu)是否完善，三道防線對(duì)機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)的覆蓋是否健全；決策機(jī)制方面，重大投融資事項(xiàng)和決策是否有既定、清晰的決策程序或會(huì)議，決策參與部門和人員的覆蓋是否全面，決策過程是否有足夠的信息和專業(yè)技能；部門和崗位職責(zé)劃分是否清晰，是否存在身兼多職的現(xiàn)象等。

2、控制風(fēng)險(xiǎn)及主要缺陷識(shí)別確認(rèn)

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估采用的主要方法為差距分析，對(duì)標(biāo)的對(duì)象包括了行業(yè)內(nèi)控較佳實(shí)踐、行業(yè)監(jiān)管處罰典型案例、行業(yè)突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)事件、內(nèi)外部檢查發(fā)現(xiàn)問題、重大損失及風(fēng)險(xiǎn)事件等。對(duì)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)需開展分析與評(píng)估，常用定性和定量?jī)煞N方式。其中，對(duì)于可以計(jì)量的風(fēng)險(xiǎn)，選擇風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)敞口等關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，以及通過壓力測(cè)試等方法或模型來計(jì)量和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于定性的風(fēng)險(xiǎn)，可采用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估問卷打分的方式進(jìn)行，由專業(yè)部門/人員從公司發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，緊密結(jié)合內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化與管理需求，重檢風(fēng)險(xiǎn)承受能力和風(fēng)險(xiǎn)偏好，基于專業(yè)能力以及廣泛征求內(nèi)部意見，匯總形成風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果。

值得關(guān)注的是，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別除了常態(tài)化開展外，還應(yīng)建立動(dòng)態(tài)更新和調(diào)整機(jī)制，保持對(duì)外部行業(yè)、市場(chǎng)，內(nèi)部展業(yè)情況的高度敏感性，持續(xù)觀察，并時(shí)刻監(jiān)視內(nèi)外環(huán)境中可能發(fā)生的新的風(fēng)險(xiǎn)主體，要深入調(diào)查分析潛在風(fēng)險(xiǎn)，不放過每一個(gè)潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。此外，針對(duì)預(yù)測(cè)和評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)，公司應(yīng)提前考慮、計(jì)劃早期預(yù)警措施，確保及時(shí)識(shí)別反饋風(fēng)險(xiǎn)并采取有效措施，在風(fēng)險(xiǎn)未擴(kuò)大之際將其快速解決。

（二）流程與控制梳理

內(nèi)部控制體系建設(shè)的重中之重，是通過梳理內(nèi)控框架及授權(quán)體系，編制內(nèi)控矩陣和評(píng)價(jià)矩陣，實(shí)現(xiàn)制度規(guī)定、業(yè)務(wù)規(guī)則、崗位角色、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的一體化工作。

1、以內(nèi)控框架梳理、流程診斷等實(shí)現(xiàn)初步的內(nèi)部控制識(shí)別確認(rèn)

首先是內(nèi)控框架梳理。梳理公司內(nèi)部組織架構(gòu)，鎖定內(nèi)部各項(xiàng)事務(wù)的管理流程及所屬部門。對(duì)內(nèi)控架構(gòu)設(shè)計(jì)情況進(jìn)行對(duì)標(biāo)梳理，開展二次評(píng)價(jià)和缺陷確認(rèn)，為進(jìn)一步完善組織架構(gòu)、決策機(jī)制改進(jìn)奠定基礎(chǔ)，確保責(zé)任分配、權(quán)力職責(zé)劃分清晰有效，各個(gè)機(jī)構(gòu)/員工的崗位權(quán)責(zé)與公司的內(nèi)部控制要求相匹配。

其次是具體流程的梳理。內(nèi)控措施是要嵌入流程中的，從內(nèi)控框架為出發(fā)，列明各項(xiàng)二級(jí)職能、業(yè)務(wù)管理流程，在此基礎(chǔ)上對(duì)各項(xiàng)管理工作的控制現(xiàn)狀進(jìn)行梳理與反饋。管理流程與業(yè)務(wù)流程需重點(diǎn)關(guān)注不同維度：管理流程方面，應(yīng)全面覆蓋制度、授權(quán)、固定資產(chǎn)、資金、檔案、人力資源、費(fèi)用、采購(gòu)、反洗錢、關(guān)聯(lián)交易、集中運(yùn)營(yíng)等各職能維度；業(yè)務(wù)流程方面，可分級(jí)分類覆蓋從大類到細(xì)分具體業(yè)務(wù)的不同層級(jí)，明確各業(yè)務(wù)流程涉及的決策環(huán)節(jié)及其重要性程度。與此同時(shí)，考慮到很多內(nèi)部控制措施通過系統(tǒng)化方式進(jìn)行落地，還需全面覆蓋包括信息系統(tǒng)開發(fā)與變更、信息安全、信息科技規(guī)劃以及運(yùn)行管理等在內(nèi)的信息科技維度，列明各項(xiàng)流程控制活動(dòng)的關(guān)鍵信息，形成內(nèi)部控制矩陣并詳細(xì)地記錄，為后續(xù)再造做準(zhǔn)備。

全流程框架示意圖

2、以制度、崗位梳理等為抓手，完成規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)刻畫，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的穿行確認(rèn)

崗位職責(zé)方面，梳理公司各職能管理部門、業(yè)務(wù)部門對(duì)于相關(guān)職能及業(yè)務(wù)管理全流程的職責(zé)分工，以及工作流程上的銜接需要去作出明確的隔離劃分，為業(yè)務(wù)流程運(yùn)行更加順暢高效提供依據(jù)。

制度梳理方面，通過整合公司及業(yè)務(wù)、管理層級(jí)日常須遵循的相關(guān)法律、行政法規(guī)、監(jiān)管要求和行業(yè)協(xié)會(huì)規(guī)范，列明制度列表，幫助各相關(guān)成員快速了解現(xiàn)行制度層級(jí)、范圍及內(nèi)容，為構(gòu)建全面、完善的內(nèi)控體系提供制度依據(jù)。同時(shí)，制度不是一成不變的，要不定期根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和監(jiān)管要求的變化對(duì)制度建設(shè)工作進(jìn)行再細(xì)化、再完善、再梳理、再提升，以制度優(yōu)勢(shì)完善治理體系、提升治理效能，為更好的履行各項(xiàng)控制措施提供制度指導(dǎo)依據(jù)。

在此階段，通過以制度、崗位職責(zé)梳理等為抓手的二次調(diào)研，完成對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的刻畫。需要重點(diǎn)關(guān)注的是，為保證流程刻畫的深度，制度及崗位職責(zé)梳理方面，自上而下的穿行測(cè)試需全面考慮監(jiān)管偏好、公司文化特性、管理偏好、部門職能、業(yè)務(wù)規(guī)則、績(jī)效考核等各方面管理要求，識(shí)別關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)/控制評(píng)價(jià)要點(diǎn)，對(duì)包括規(guī)定、辦法、細(xì)則及指引在內(nèi)的各項(xiàng)管理制度，以及管理人員、操作人員等執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行系統(tǒng)梳理，并進(jìn)一步完善內(nèi)部控制矩陣。

（三）完善內(nèi)部控制手冊(cè)及相關(guān)文件

在通過全面調(diào)研確認(rèn)控制環(huán)境、主要風(fēng)險(xiǎn)和缺陷，并完成內(nèi)控框架、具體流程、崗位職責(zé)及各項(xiàng)制度梳理的基礎(chǔ)上，依托調(diào)研及梳理文件，需全面總結(jié)并對(duì)照相關(guān)問題形成內(nèi)控體系系列文件或?qū)σ延袃?nèi)容進(jìn)行優(yōu)化。完善的內(nèi)部控制體系相關(guān)文件，可以以內(nèi)控手冊(cè)為核心，并輔助以業(yè)務(wù)流程圖、內(nèi)部控制矩陣、崗位角色說明等相關(guān)文件，形成明確的公司內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)。

一般來講，內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)需涵蓋的公司業(yè)務(wù)及管理維度包括如下方面：

《內(nèi)控手冊(cè)》作為核心管理工具，通過合理界定崗位職責(zé)及權(quán)力運(yùn)行結(jié)構(gòu)，梳理優(yōu)化業(yè)務(wù)及管理流程，規(guī)范管理活動(dòng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)，對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面評(píng)估，強(qiáng)化對(duì)權(quán)力運(yùn)行的制約，為促進(jìn)內(nèi)部治理水平提高提供長(zhǎng)效保障機(jī)制，并需隨著外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)及公司發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)管理要求的變化，持續(xù)檢視、不斷優(yōu)化。

（四）內(nèi)部控制文化宣貫

首先，全面樹立和傳遞內(nèi)部控制管理的意識(shí)和理念。證券公司由于其特有的性質(zhì)，對(duì)員工有巨大的利益誘惑，公司應(yīng)重視員工道德水平，加強(qiáng)全員的內(nèi)部控制意識(shí)，加強(qiáng)員工法律意識(shí)、規(guī)章制度的教育，以避免出現(xiàn)利益誘惑下的違規(guī)行為。

其次，積極開展專項(xiàng)培訓(xùn)。證券業(yè)務(wù)靈活、復(fù)雜和多變，需要前、中、后全流程的參與人員具備較高的專業(yè)技能和執(zhí)業(yè)素養(yǎng)。公司應(yīng)加強(qiáng)針對(duì)包括法律、金融、會(huì)計(jì)、審計(jì)、信息技術(shù)等專業(yè)知識(shí)，以及基于各崗位的技能培訓(xùn)，確保員工具備勝任其崗位的專業(yè)技能，及時(shí)獲取最新的有關(guān)內(nèi)部控制的文件和其有關(guān)的法律、條例、行為守則，充分了解和掌握所在崗位的操作規(guī)程、工作要求、主要風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)應(yīng)的核心風(fēng)險(xiǎn)措施，讓每個(gè)參與內(nèi)部控制管理活動(dòng)的員工都承擔(dān)相應(yīng)的內(nèi)控管理職責(zé)。

最后，優(yōu)化績(jī)效考核體系。單純以提高業(yè)績(jī)?yōu)楹诵?、以賺錢為目標(biāo)的考核體系，常常易在增加業(yè)績(jī)的同時(shí)忽略了經(jīng)營(yíng)過程中的控制問題，從而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)頻發(fā)。公司應(yīng)基于內(nèi)部控制管理的需要，充分考量?jī)?nèi)部控制管理的有效性與風(fēng)險(xiǎn)把控效果的管理維度，將其納入激勵(lì)約束機(jī)制中。同時(shí)，建立嚴(yán)格的問責(zé)制度，列明內(nèi)部質(zhì)控紀(jì)律，完善評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)并科學(xué)運(yùn)用考核結(jié)果，通過對(duì)員工的績(jī)效考核、評(píng)價(jià)制度達(dá)到鼓勵(lì)員工合理合法的追逐效益的效果，做到讓責(zé)任“歸位”，使監(jiān)督“強(qiáng)硬”，對(duì)失職和瀆職的人員進(jìn)行責(zé)任追究，從而促進(jìn)從嚴(yán)治企，依法行企。

中小券商可通過以上過程，逐步構(gòu)建完整清晰的內(nèi)部控制框架及其流程規(guī)范，鑒別每一位員工在流程中的角色，認(rèn)清各自的崗位職責(zé)，波浪式推進(jìn)以人為驅(qū)動(dòng)、到以流程為驅(qū)動(dòng)，再到以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)的管理升級(jí)，進(jìn)而重塑和夯實(shí)公司內(nèi)控體系，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。

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