項目經(jīng)理想甩鍋,沒門!扒一扒項目經(jīng)理的責權(quán)范圍(項目經(jīng)理的責任由誰承擔)
編輯導(dǎo)語:產(chǎn)品經(jīng)理在崗位上需要明確自己的職責,項目經(jīng)理也不例外。但是,由于工作內(nèi)容的原因,許多人對項目經(jīng)理的職責范圍可能有所混淆,具體而言,項目經(jīng)理可以分為哪些類型?不同類型的項目經(jīng)理各自的角色特點是什么?項目經(jīng)理究竟應(yīng)該負責哪些事項呢?
前幾天又有點激動地發(fā)火了,俗話說“火大傷身”,不應(yīng)該發(fā)火!后來想想也不至于,畢竟身上脂肪較多,完全可以吸收,說不定發(fā)火還有減肥之功效呢。
廢話不多說,事情大概是這樣的:
某項目組找我來評估項目任務(wù)和資源,作為研發(fā)團隊的領(lǐng)導(dǎo)做這個是無可厚非的,但是過程中,不論是該項目負責人還是他轉(zhuǎn)述業(yè)務(wù)團隊負責人的意思里,明顯具有甩鍋的嫌疑。說我是研發(fā)的負責人,項目的資源,外包的流程、整體的統(tǒng)籌和風險管理都需要我來負責。
作為專業(yè)線的領(lǐng)導(dǎo),我可以為項目的開發(fā)質(zhì)量、技術(shù)規(guī)范、方案合理性負責,所以我評估了項目組的資源評估是合理的,也闡述了研發(fā)團隊目前無額外資源可用,建議啟用外協(xié)團隊支持,我做了我該做的職責。如果讓我完成該項目負責人認為我應(yīng)該完成的工作,承擔相應(yīng)的責任,我問他項目經(jīng)理做什么?項目經(jīng)理該承擔什么責任?
他說,項目經(jīng)理負責和客戶的溝通,開各種會議,需求的收集巴拉巴拉。技術(shù)開發(fā)就是研發(fā)團隊的活,當然這些需要你們研發(fā)團隊承擔。乍一聽好像沒毛病,但細想好像又不對,各位讀者你們認為呢?
今天,我們就來扒一扒什么是項目經(jīng)理?他的職責范圍到底是什么?
項目經(jīng)理( Project Manager ) ,從職業(yè)角度,是指企業(yè)建立以項目經(jīng)理責任制為核心,對項目實行質(zhì)量、安全、進度、成本管理的責任保證體系和全面提高項目管理水平設(shè)立的重要管理崗位。
它要負責處理所有事務(wù)性質(zhì)的工作。也可稱為“執(zhí)行制作人”(Executive Producer)。
項目經(jīng)理是為項目的成功策劃和執(zhí)行負總責的人。項目經(jīng)理是項目團隊的領(lǐng)導(dǎo)者,項目經(jīng)理首要職責是在預(yù)算范圍內(nèi)按時優(yōu)質(zhì)地領(lǐng)導(dǎo)項目小組完成全部項目工作內(nèi)容,并使客戶滿意。
為此項目經(jīng)理必須在一系列的項目計劃、組織和控制活動中做好領(lǐng)導(dǎo)工作,從而實現(xiàn)項目目標。
——百度百科
百度百科對于項目經(jīng)理的定義中所說,項目經(jīng)理是為項目的成功策劃和執(zhí)行負總責的人,而項目中不論是開發(fā)人員還是測試人員還是其他崗位,都是項目經(jīng)理推進項目的各種資源,請問你要把鍋甩給誰呢?不論甩給誰,這些責任你能撇清楚嗎?
當然,如果我們僅通過百科定義來下結(jié)論,基本寫到這里就結(jié)束了,但是熟悉老譚寫作風格的朋友知道,這里僅僅是1/3,那就繼續(xù)扒吧。
其實冷靜下來后再去想一想,對方其實也不一定是故意甩鍋,可能是每個人對于項目經(jīng)理的職責范圍的定義不同而導(dǎo)致的認知差異。在一個項目中,項目經(jīng)理有多大權(quán)利,可以動用哪些資源,取決于項目管理模式,項目管理模式由公司的CTO(或者組織體系)來決定。簡而言之,項目管理有三種模式:項目型、職能型、矩陣型。
1)項目型
將所有的能兵強將集結(jié)在一起,形成一個正式的部門,并由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。
這樣的優(yōu)勢是項目經(jīng)理的權(quán)利很強、資源充足,所有的項目經(jīng)理都希望有這樣的團隊。但是就公司而言,單獨團隊對公司整體資源的浪費,是顯而易見的;對被抽調(diào)的個人而言,脫離了原有的部門進入新的團隊,一旦項目結(jié)束,這些精兵強將又面臨著新的崗位的安排。
一般的項目很少通過組建一個實體團隊的方式進行,除非是周期很長的大項目,比如拿下一家大型醫(yī)院的信息化建設(shè)項目,建設(shè)周期普遍需要兩三年的時間,項目中的這些人基本上全部投入到這個項目中,就適合采用項目型的管理模式。
2)職能型
對于項目經(jīng)理來說,這種情況可是最慘淡的了,無權(quán)無資源徹底杯具了。
所有項目人員還在屬部門里面供職,僅僅花費小部分的時間來處理項目的事情。特別他們還有相應(yīng)的職能經(jīng)理,這樣的雙重管理,對于項目來說是最可怕的了。當然好處也是有的,就公司來說。為這個項目消耗的資源不是很多。個人來說,還在自己的蘿卜坑里面。
這樣的項目是我們工作中最常見的,一些短周期的小項目,或者需要多個部門一起協(xié)同處理的非常規(guī)性的項目。
比如我們科技型的企業(yè)經(jīng)常會有科研課題申報的項目,每個項目什么申報的過程其實也是一個項目管理的過程,在這個項目中就需要市場部、產(chǎn)品部、研發(fā)部、財務(wù)部、人力資源部等,甚至有的公司有專門做課題申報的部門一起協(xié)同完成,這時候項目經(jīng)理更多的是組織協(xié)調(diào)角色。
3)矩陣型
這可能是最微妙的組織關(guān)系了,分為弱矩陣,平衡矩陣,強矩陣。那么這個強、弱、平衡關(guān)系是如何界定的呢。就是項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的權(quán)利的強弱關(guān)系決定;
- 項目經(jīng)理>職能經(jīng)理=強矩陣;
- 項目經(jīng)理=職能經(jīng)理=平衡矩陣;
- 項目經(jīng)理<職能經(jīng)理=弱矩陣。
其優(yōu)點與職能型一樣,對于公司來說資源均衡;對于個人來說穩(wěn)定的崗位還在;對于你,項目經(jīng)理來說橫向溝通順暢。缺點是:雙重管理,縱向溝通困難。
矩陣型的項目管理模式可能是大部分公司采用的一種方式,我們公司就是采用了事業(yè)線和專業(yè)線雙重管理的體系,而且在這個體系中,根據(jù)業(yè)務(wù)的性質(zhì)不同,三種矩陣都同時存在。
比如事業(yè)部的研發(fā)和研發(fā)中心是一種強矩陣模式,研發(fā)中心多承擔專業(yè)技能的職責;而在研發(fā)中心內(nèi)部的各產(chǎn)品線其實優(yōu)勢弱矩陣模式,因為存在產(chǎn)品線既是職能線的情況。
權(quán)利和公司資源是對項目順利進行的一個保障,沒有權(quán)利,就不能給團隊進行激勵,給成員做出承諾。這樣項目在進行的時候,成員的工作積極性會下降。
沒有足夠的資源,項目設(shè)計再好,沒有人來執(zhí)行,沒有人來實現(xiàn),那也不過是空中樓閣。
上圖稍微總結(jié)一下,這幾種模式的區(qū)別。很多時候我們?nèi)绻磺宄约旱捻椖抗芾砟J?,就很難把握項目經(jīng)理的責權(quán)范圍,就會容易產(chǎn)生“甩鍋”和“沖突”。
項目管理模式是一個公司都要重視的項目管理體系建設(shè),不同的業(yè)務(wù)類型,不同的發(fā)展階段我們采取的項目管理模式也不相同,他們沒有對錯沒有好壞,只有適合和不適合,需要公司管理人員能夠清晰的識別并合理的采用。
上面的項目項目管理模式更多是由組織管理模式?jīng)Q定的,其實對于IT類的項目,對外交付的項目和內(nèi)部產(chǎn)品研發(fā)迭代的項目對于項目管理和項目經(jīng)理的定義又有很明顯的不同。
對外交付的項目:
對外交付的項目,其實從項目立項之前這個項目就已經(jīng)運轉(zhuǎn)了,只不過前期主要是商務(wù)或者銷售在沖鋒陷陣,研發(fā)團隊提供技術(shù)方案支持。
而真正的項目管理是從項目立項開始,項目立項會上會指定對應(yīng)的項目經(jīng)理,因為客戶交付的項目對于進度、質(zhì)量、成本的控制較高,協(xié)調(diào)的人員和資源也更多樣化,所以項目經(jīng)理投入到管理上的精力會比較大,這類項目的項目經(jīng)理主要以管理型的項目經(jīng)理為主。
管理型項目經(jīng)理的角色具備如下特點:
- 項目目標的實現(xiàn)者和責任承擔者;
- 資源的協(xié)調(diào)者和運作者;
- 工作監(jiān)督者;
- 客戶管理者。
管理型項目經(jīng)理的相對不足:
- 技術(shù)方案評估能力不足;
- 團隊成員遇到技術(shù)難題時,自信不足;
- 技術(shù)風險評估不足。
管理型項目經(jīng)理需要一名能充分相信的技術(shù)牛人的幫助,幫助他更好地實現(xiàn)項目交付。
所以回到剛開始的話題,你如果想當然地把鍋甩給你這個戰(zhàn)友,是不是就太不地道了,沒有他的幫助你如何實現(xiàn)項目交付,因為只有項目經(jīng)理是最終要向最終交付這個結(jié)果付全責的。
產(chǎn)品迭代的項目:
產(chǎn)品每次迭代的過程其實也是一次項目管理的過程,這個項目的起點往往是從產(chǎn)品經(jīng)理確定本次迭代的需求開始,所以項目管理的環(huán)節(jié)相對于對外交付的項目要精簡很多。
雖然產(chǎn)品經(jīng)理需要具備一定的項目能力,但是實際執(zhí)行的過程中,一般在開發(fā)團隊中設(shè)置一個類似項目經(jīng)理的角色來負責把控項目進度和質(zhì)量,一般情況下技術(shù)經(jīng)理就是項目經(jīng)理,我們可以成為技術(shù)型項目經(jīng)理。這類型的項目經(jīng)理大部分仍在扮演自己技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人的角色。
技術(shù)型項目經(jīng)理有如下特點:
- 充當救火隊員,哪里需要人就去哪里補充,哪里出現(xiàn)問題,就在哪里出現(xiàn);
- 技術(shù)核心,充當架構(gòu)師或核心架構(gòu)師,充當核心模塊的代碼編寫者;
- 技術(shù)導(dǎo)師,團隊中有任何技術(shù)問題都可以向他咨詢,他也承擔著帶領(lǐng)整個團隊技術(shù)進步的領(lǐng)頭人角色。
技術(shù)型項目經(jīng)理的相對不足:
- 項目規(guī)模稍大或者周期比較長的時候,因為太多精力投入到技術(shù)開發(fā),而忽視了項目整體的控制;
- 希望用技術(shù)來解決所有問題,他對于干系人隱性需求的了解和管理明顯不足,往往存在溝通問題;
- 協(xié)調(diào)資源略顯不足,因為經(jīng)常會將自己當做很重要的資源過度使用,而忽視了需求外力。
在產(chǎn)品迭代中,為什么產(chǎn)品經(jīng)理不適合做項目經(jīng)理呢?
- 產(chǎn)品經(jīng)理的工作更多是靠想,更確切的說靠想法,一旦陷入到事無巨細的項目事務(wù)中,對于創(chuàng)造一個好產(chǎn)品不利;
- 產(chǎn)品經(jīng)理往往不懂技術(shù),不容易評估開發(fā)的難度和工作量,就很難進行過程的控制;
- 產(chǎn)品經(jīng)理是需求的提出者,而項目其中一項重要的控制就是對于需求范圍的控制,以降低風險,保證執(zhí)行,自己控制自己,不是和諧就是精神分裂。
事事皆項目,產(chǎn)品經(jīng)理對于研發(fā)團隊來說是需求方,但對于老板來說又是項目管理者,需要給老板拿結(jié)果,也需要控制老板的需求天馬行空的蔓延。
而商務(wù)人員,對于客戶來說他們也是項目經(jīng)理,為了保證回款,項目管理的工作也是不能少,只是管理內(nèi)容更多是和客戶的對接,關(guān)系的維系此類的工作。
所以每個人都是項目經(jīng)理,只是我們每個人所管理的范圍不同而已,所以在項目中我們一定要明確自己的職責范圍,在這個職責范圍內(nèi)我們就是第一責任人,這其中的人和物都是我完成項目目標的資源,所以作為項目經(jīng)理甩鍋給項目組,門都沒有!
對內(nèi)甩鍋不合適,因為這正是項目經(jīng)理職責所在,那就只能對外甩鍋,比如老板、客戶等,結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些人更沒法甩鍋,所以只能把苦往自己肚子里咽。因為我們是項目經(jīng)理就要選擇承受,多努力去修煉自己的技能,成為一名合格的項目經(jīng)理。
#專欄作家#
菜根老譚,微信公眾號:CGLT_TAN,人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。經(jīng)歷程序員、技術(shù)Leader、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)Leader等多種崗位?,F(xiàn)負責某科技公司整體產(chǎn)品研發(fā),擅長企業(yè)IT架構(gòu)及互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品架構(gòu)。
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