項(xiàng)目管理的宏觀視角

一、集成項(xiàng)目管理基本概念

在項(xiàng)目管理九大知識(shí)體系中，集成管理（整合管理）是最難定義，也是最難把握的概念。

如果從行為主義的觀點(diǎn)來看問題，整個(gè)項(xiàng)目管理的過程只體現(xiàn)為集成管理，沒有質(zhì)量、時(shí)間、成本等管理領(lǐng)域之分。而項(xiàng)目管理知識(shí)體系之所以分解為九大知識(shí)領(lǐng)域，更多地是為了在學(xué)習(xí)的時(shí)候便于理解和溝通，而不是為了依次作為指導(dǎo)實(shí)踐的規(guī)范。未經(jīng)整合的各領(lǐng)域管理計(jì)劃，不宜用于指導(dǎo)項(xiàng)目的實(shí)施和控制，而只有整合為一套集成管理計(jì)劃之后，才具備指導(dǎo)實(shí)踐的實(shí)質(zhì)性意義。每一個(gè)成功的項(xiàng)目經(jīng)理，本身就成為一個(gè)集成者，擁有自我集成管理體系的能力。

集成管理并不是一套約定俗成的概念和知識(shí)，而是體現(xiàn)為一種觀察問題的觀念和解決問題的方法，最終體現(xiàn)為一種理解和實(shí)施的能力。

二、框架式橫觀縱覽

1，項(xiàng)目啟動(dòng)階段 項(xiàng)目啟動(dòng)階段的主要任務(wù)是項(xiàng)目決策立項(xiàng)，涉及的領(lǐng)域首先是項(xiàng)目的范圍。范圍的核心問題是決定做什么，不做什么，這也是立項(xiàng)的最基本決策。做什么的決策取決于對(duì)項(xiàng)目效益的評(píng)估，這離不開與項(xiàng)目干系人的溝通協(xié)調(diào)，是他們的共同利益達(dá)到最大化，而不做什么的決策則取決于對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估。

范圍的取舍實(shí)際上是基于對(duì)干系人需求的了解然后通過效益與風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)比來決定的，而整個(gè)需求管理及權(quán)衡利弊的綜合分析過程，構(gòu)成了集成管理決策的重要內(nèi)容。

2，項(xiàng)目計(jì)劃階段 項(xiàng)目計(jì)劃階段貫穿整個(gè)九大知識(shí)領(lǐng)域，由此可以看出她是整個(gè)項(xiàng)目管理中最重要的環(huán)節(jié)。在項(xiàng)目管理知識(shí)體系中，唯一可以通過理論學(xué)習(xí)掌握的技能只有計(jì)劃，而其他無論是決策還是控制，都需要在實(shí)踐中感悟，單憑理論知識(shí)是不夠的。項(xiàng)目計(jì)劃階段最能體現(xiàn)集成管理的特點(diǎn)，評(píng)價(jià)項(xiàng)目成功的是一個(gè)滿意值，體現(xiàn)為一個(gè)綜合指標(biāo)，而不是多快好省中的任意一個(gè)最優(yōu)化的獨(dú)立里指標(biāo)，這需要我們站在一個(gè)宏觀的立場(chǎng)上綜合考慮問題，使各領(lǐng)域的獨(dú)立計(jì)劃相互銜接，最終即成為一個(gè)綜合性的滿意計(jì)劃。

3，項(xiàng)目實(shí)施階段 項(xiàng)目實(shí)施階段雖然在大多數(shù)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)程中占有最長的時(shí)間和最多的資源，但是這個(gè)階段的知識(shí)含量卻相對(duì)較低。它具體體現(xiàn)為對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的授權(quán)和激勵(lì)，保證質(zhì)量和保障人力及物力的供應(yīng)，涉及質(zhì)量管理、人力質(zhì)量管理、人力資源管理、采購供應(yīng)管理和信息溝通管理四大領(lǐng)域。集成管理的作用是在實(shí)施過程中協(xié)調(diào)四者的關(guān)系。

4.項(xiàng)目控制階段 項(xiàng)目控制階段在時(shí)間坐標(biāo)上與實(shí)施階段同步?？刂剖轻槍?duì)計(jì)劃進(jìn)行的，控制的對(duì)象就是實(shí)際績(jī)效相對(duì)于計(jì)劃的偏差，因此控制涵蓋了計(jì)劃所涉及的所有領(lǐng)域?？刂迫缤?jì)劃的影子，只要就有計(jì)劃的地方，就會(huì)有控制的必要。與在計(jì)劃領(lǐng)域扮演的角色一樣，集成管理在控制階段發(fā)揮非常關(guān)鍵的作用，任何局部的變更調(diào)整都會(huì)引起其他領(lǐng)域的連鎖反應(yīng)，因此其操作必須從宏觀的角度去把握，使局部服從整體目標(biāo)，形成綜合控制。

5，項(xiàng)目收尾階段 項(xiàng)目收尾階段主要體現(xiàn)在合同的收尾。項(xiàng)目的合同基本上分為兩類，一類是與供應(yīng)商和分包商之間的合同，收尾工作包括質(zhì)量保證款的支付和合同糾紛的處理等，涉及采購供應(yīng)管理；另一類是與項(xiàng)目客戶之間的合同，涉及本項(xiàng)目的最終驗(yàn)收，屬于集成管理。此外，項(xiàng)目收尾還會(huì)涉及一項(xiàng)重要內(nèi)容，就是整理項(xiàng)目文檔，建立檢索系統(tǒng)，為今后的項(xiàng)目留下歷史信息，這屬于信息溝通管理。

三、滾動(dòng)式循序漸進(jìn)

集成管理的宏觀視角，首先意味著用動(dòng)態(tài)的眼光看待問題。項(xiàng)目的漸進(jìn)性的特點(diǎn)說明，項(xiàng)目的計(jì)劃需要經(jīng)過一個(gè)從粗到細(xì)、不斷完善的過程。

項(xiàng)目計(jì)劃由粗到細(xì)的滾動(dòng)模式，經(jīng)常用于范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、活動(dòng)定義、項(xiàng)目預(yù)算等編制流程。

四、領(lǐng)域間互動(dòng)關(guān)系

集成管理的宏觀視角，還意味著各領(lǐng)域之間的互動(dòng)關(guān)系。

整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展過程，不可避免地滲透著諸多互動(dòng)影響。工期的變化會(huì)影響到成本和質(zhì)量，成本預(yù)算的變化也會(huì)影響到質(zhì)量和工期；質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的變化會(huì)影響到工期和成本。三條約束邊界的變動(dòng)置換，可能是被動(dòng)的，也可以是主動(dòng)的；更重要的是不同要素的相互影響力之比在不同情況下是不同的，這一切構(gòu)成了項(xiàng)目管理知識(shí)體系中最具挑戰(zhàn)性的內(nèi)容。

如果你僅僅能夠看到項(xiàng)目各要素之間的互動(dòng)關(guān)系，說明你只是一個(gè)三流的項(xiàng)目經(jīng)理；如果你能區(qū)別互動(dòng)要素中的主動(dòng)和被動(dòng)關(guān)系，那么你可以成為一個(gè)二流的項(xiàng)目經(jīng)理；如果你還可以判斷出各要素在不同時(shí)間段的主要和次要關(guān)系的轉(zhuǎn)化，才有資格被稱為一流的項(xiàng)目經(jīng)理。

三流的項(xiàng)目經(jīng)理是算數(shù)級(jí)，能夠發(fā)現(xiàn)變化的產(chǎn)生；二流的項(xiàng)目經(jīng)理是代數(shù)級(jí)，能夠發(fā)現(xiàn)變化之間的因果關(guān)系；一流的項(xiàng)目經(jīng)理是導(dǎo)數(shù)級(jí)，能夠發(fā)現(xiàn)變化要素中的變化趨勢(shì)。

五、角色定位與轉(zhuǎn)換

集成管理的宏觀視角，還意味著項(xiàng)目經(jīng)理角色的準(zhǔn)確定位和靈活轉(zhuǎn)換。

項(xiàng)目經(jīng)理只是一個(gè)職務(wù)，這個(gè)職務(wù)扮演的角色是經(jīng)常發(fā)生變化的。

準(zhǔn)確地把握角色的轉(zhuǎn)換太重要了，立場(chǎng)的變化會(huì)使你從不同的視角去看待管理中的要素。

兩面派，在中國人嘴里是個(gè)貶義詞，可這個(gè)世界上誰不是兩面派？你在兒子面洽是父親，在父親面前是兒子；在老師面前是學(xué)生，在學(xué)生面前是老師；可以說沒有學(xué)會(huì)當(dāng)兩面派，就沒學(xué)會(huì)如何做人，更不用說學(xué)會(huì)當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理了。

面對(duì)項(xiàng)目發(fā)起人（老板），你是決策的執(zhí)行者，可是面對(duì)團(tuán)隊(duì)員工，你又是決策的拍板者；面對(duì)客戶，你是供應(yīng)商或服務(wù)提供者，被他們當(dāng)成上帝供著；面對(duì)發(fā)包商，你是投標(biāo)者；可是面對(duì)分包商，你又變成了發(fā)包者。如果你的項(xiàng)目來自高層領(lǐng)導(dǎo)的指令，也許你只代表一個(gè)臨時(shí)的團(tuán)隊(duì)，如果你的項(xiàng)目來自于客戶簽的協(xié)議，你就代表一個(gè)法人組織。在面對(duì)只能部門經(jīng)理的時(shí)候，如果你是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)項(xiàng)目經(jīng)理，他們會(huì)把你當(dāng)做客戶，如履薄冰侍奉著你；如果你扮演一個(gè)弱勢(shì)項(xiàng)目經(jīng)理，在他們眼里就是一個(gè)受氣包，是為他們抵擋客戶指責(zé)的擋箭牌。

同樣一份投入產(chǎn)出的數(shù)字帳，當(dāng)你作為投標(biāo)者把它交給發(fā)包商時(shí)，它就是成本估算，構(gòu)成你整個(gè)項(xiàng)目的成本約束；可是你轉(zhuǎn)身面對(duì)分包商的時(shí)候，它切除的部分就變成了你的內(nèi)部預(yù)算，成為對(duì)方的成不約束。客戶給你規(guī)定的期限，就是你項(xiàng)目的時(shí)間約束，而你給供應(yīng)商規(guī)定的交期期限，是你工期計(jì)劃中的某一個(gè)模塊，但構(gòu)成了他的時(shí)間約束。同一份范圍說明書，把它交給客戶，是你的服務(wù)建議書或產(chǎn)品書；換個(gè)格式改一下，交給供應(yīng)商，就是你的采購需求說明書；把它交給發(fā)包商，是你的標(biāo)書，換個(gè)語氣改一下，交給分包商，是你的招標(biāo)說明書。

六、時(shí)空的兩維優(yōu)化

人們常常把商場(chǎng)比作棋局，項(xiàng)目其實(shí)也是棋局。下一盤棋就是一個(gè)完整的項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演習(xí)。

兩個(gè)棋手對(duì)弈，雙方擁有的資源相等，機(jī)會(huì)也均等。贏者贏在什么地方？

首先贏在資源供應(yīng)的時(shí)間步驟上，先拱卒還是先出車，后果大相徑庭，贏得主動(dòng)的先機(jī)就在挪子的先后順序。

其次贏在資源配置的空間布局上，當(dāng)頭炮還是臥槽馬，作用天壤之別，占據(jù)優(yōu)勢(shì)的奧妙全憑擺棋的組合定位。

項(xiàng)目管理的道理亦然。我們?cè)诟耪撝刑峒?，?xiàng)目管理有爹有媽：爹是系統(tǒng)工程，媽是優(yōu)選法。系統(tǒng)工程關(guān)注的問題主要是資源在空間上的優(yōu)化配置，優(yōu)選法關(guān)注的問題主要是時(shí)間上達(dá)到目標(biāo)的優(yōu)化步驟，空間上的優(yōu)化達(dá)到經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，時(shí)間上的優(yōu)化追求效率目標(biāo)，經(jīng)濟(jì)加上效率，結(jié)果是效益的最優(yōu)化。項(xiàng)目管理的所有精華，無不體現(xiàn)于此。

在后面的章節(jié)中，我們會(huì)反復(fù)涉及時(shí)間和空間的優(yōu)化問題。例如，時(shí)間管理中的關(guān)鍵路徑，就是資源在時(shí)間和空間上的最佳結(jié)合點(diǎn)；成本管理理論在空間上擴(kuò)展與時(shí)間上的伸延，追求項(xiàng)目整個(gè)生命周期的最低成本；成本預(yù)算中切段分配法與切塊分配法的結(jié)合，可以提高資金的使用效率；采購供應(yīng)管理中的零庫存概念，是訂購批量及比例（空間）與交貨準(zhǔn)點(diǎn)及時(shí)（時(shí)間）相結(jié)合的優(yōu)化結(jié)果。

七，以運(yùn)營模式為導(dǎo)向

很多情況下，項(xiàng)目是運(yùn)營為導(dǎo)向的。也就是說，項(xiàng)目的最終的結(jié)果就是為運(yùn)營打造一個(gè)可以千百次重復(fù)的商務(wù)模式。而這個(gè)打造模式的試點(diǎn)項(xiàng)目，就是為了在探索中不斷屏蔽各種外部和內(nèi)部的不確定性：在外部用一套規(guī)范的指標(biāo)選擇趨于理想化的環(huán)境，在內(nèi)部形成一個(gè)各個(gè)環(huán)節(jié)可控的流程，以便最大限度地降低將來進(jìn)入運(yùn)營后的風(fēng)險(xiǎn)。

麥當(dāng)勞的連鎖商務(wù)模式堪稱全世界的經(jīng)典，它的成功在于一開始就把自己定位于以運(yùn)營為導(dǎo)向的項(xiàng)目。

隨著品牌連鎖概念和模塊化管理理念的普及，以運(yùn)營為導(dǎo)向的項(xiàng)目正在成為發(fā)展的趨勢(shì)，即便是傳統(tǒng)的建筑業(yè)，也在朝著運(yùn)營復(fù)制的方向發(fā)展：首先設(shè)計(jì)若干種標(biāo)準(zhǔn)式的房型，供客戶在有限范圍內(nèi)選擇；然后集中批量化生產(chǎn)預(yù)制件，預(yù)裝水電管線，預(yù)留標(biāo)準(zhǔn)接口；同時(shí)按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)定制或選購門窗、廚具、潔具、空調(diào)等部件；最后按照規(guī)范的程序組裝上述制件，把它們拼裝成為建筑物。如果建筑業(yè)能夠發(fā)展到如同拼積木一樣生產(chǎn)，就和在流水線上瓶裝一輛汽車或電腦沒有多大的區(qū)別。

照此思路判斷，項(xiàng)目與運(yùn)營之間的區(qū)別會(huì)變得越來越模糊。一個(gè)企業(yè)若能把項(xiàng)目做到運(yùn)營的水平，便可堪稱項(xiàng)目管理的精品。本書中涉及質(zhì)量管理、人力資源管理、采購供應(yīng)管理和信息溝通管理的部分，就明顯地體現(xiàn)出一運(yùn)營為導(dǎo)向的項(xiàng)目管理理念。

八、管理科學(xué)基本思路

西方人傾向于把管理當(dāng)做科學(xué)，中國人傾向于把管理當(dāng)做藝術(shù)。不論管理是科學(xué)還是藝術(shù)，我們首先需要明白的是，管理科學(xué)到底有什么特點(diǎn)。

復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化 簡(jiǎn)化的最有效手段就是分解，把一個(gè)復(fù)雜的東西分解為最基本的單元，進(jìn)行單獨(dú)研究。人體是世間最復(fù)雜的系統(tǒng)，西方的科學(xué)系統(tǒng)為了研究人體，把人大卸八塊，分解為獨(dú)立的大腦、心臟、骨骼、腸胃，然后設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)境進(jìn)行孤立研究。在管理中也同樣，把一個(gè)復(fù)雜的項(xiàng)目或工程分解成最基本的工作，再把這個(gè)最基本的工作研究透徹。

簡(jiǎn)化的事情數(shù)量化 量化意味著用全世界通用的數(shù)學(xué)語言建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，它帶來的最大好處就似乎易于比較，便于溝通。沒有這種標(biāo)準(zhǔn)化的語言，人們將永遠(yuǎn)被糾纏在哪張紙更拿刀更快，誰比誰干得更好之類的爭(zhēng)論中。

量化的事情專業(yè)化 量化的手段為抽象事物的共性和規(guī)律性提供了方便，而一旦事物的規(guī)律性被認(rèn)識(shí)到了，就可以成為專業(yè)化的程序。專業(yè)化的最大好處就是可以簡(jiǎn)單重復(fù)，而人類生產(chǎn)力進(jìn)步的最大原動(dòng)力，就是來自簡(jiǎn)單重復(fù)。

專業(yè)的事情模塊化 把專業(yè)的程序固化為模塊，等于集成了凝結(jié)前人勞動(dòng)的成果，它縮短了人類的學(xué)習(xí)曲線，不但能使效率進(jìn)一步提高，而且可以用集成模塊的方法增強(qiáng)對(duì)付復(fù)雜事情的能力，把復(fù)雜的決策編程了簡(jiǎn)單的選擇。

九、定義事業(yè)環(huán)境因素

事業(yè)環(huán)境因素（Enterprise Environmental Factors），它指的是在項(xiàng)目計(jì)劃編制之前就已經(jīng)形成的背景因素，它們是客觀存在的，不以項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的意志為轉(zhuǎn)移。因此，在項(xiàng)目規(guī)劃中，它們常常被作為前提條件輸入項(xiàng)目的計(jì)劃編制流程。

事業(yè)環(huán)境因素的涵蓋面包羅萬象，絕大部分的因素來自項(xiàng)目組織外部，但也可能有少部分會(huì)來自組織內(nèi)部。對(duì)項(xiàng)目規(guī)劃和實(shí)施產(chǎn)生影響的主要環(huán)境因素有：

1、自然環(huán)境 如地理位置、自然資源、自然災(zāi)害、季節(jié)、氣候、污染等。

2、市場(chǎng)行情 如價(jià)格水平及波動(dòng)趨勢(shì)，供應(yīng)商的背景，供求關(guān)系狀況等

3、法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn) 如國家法律和政策，行業(yè)規(guī)范，通用的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等

4、社會(huì)文化背景 如語言、信仰、文化、消費(fèi)習(xí)慣、信譽(yù)環(huán)境、社會(huì)秩序

5、基礎(chǔ)設(shè)施條件 如交通、通信、能源、教育、衛(wèi)生、安全等設(shè)施的現(xiàn)狀

6、技術(shù)發(fā)展程度 如項(xiàng)目的技術(shù)定位，可持續(xù)開發(fā)的潛力，替代技術(shù)的前景

7、現(xiàn)行管理體制 如項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所屬組織的所有制、組織架構(gòu)、權(quán)益結(jié)構(gòu)、指揮序列

8、外部信息資料 即項(xiàng)目組織可以從外度獲得的數(shù)據(jù)資料，其可以是前人留下的歷史信息，也可以是標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)，或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情報(bào)及動(dòng)態(tài)。

9、剛性約束條件 如某項(xiàng)群眾性活動(dòng)的預(yù)定日期（剛性期限），客戶提出的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，政府或領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)的預(yù)算等

十、組織過程資產(chǎn)

組織過程資產(chǎn)（Organizational Process Assets），它是指一個(gè)學(xué)習(xí)型組織在項(xiàng)目操作過程中所積累的無形資產(chǎn)，其包括但不限于以下內(nèi)容：

項(xiàng)目組織在項(xiàng)目管理過程中指定的各種規(guī)章制度、指導(dǎo)方針、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、操作程序、工作流程、行為準(zhǔn)則、工具方法等。

項(xiàng)目組織在項(xiàng)目操作過程中獲得的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，其中既包括已經(jīng)形成文字的檔案，也包括留在團(tuán)隊(duì)成員腦子中沒有形成文字的思想。

項(xiàng)目組織在項(xiàng)目管理過程中形成的所有文檔，包括知識(shí)資料庫、各類文檔模板、標(biāo)準(zhǔn)化的表格、風(fēng)險(xiǎn)清單等。

項(xiàng)目組織在以往的項(xiàng)目操作過程中留下的歷史信息。歷史信息有兩類：外部其他組織留下的歷史信息，屬于事業(yè)環(huán)境因素：而由本組織積累的歷史信息，則屬于組織的過程資產(chǎn)。

項(xiàng)目啟動(dòng)與決策立項(xiàng)

一、決策立項(xiàng)三件事

項(xiàng)目的立項(xiàng)決策最能體現(xiàn)集成管理的特點(diǎn)，它的過程表現(xiàn)為對(duì)其他各個(gè)領(lǐng)域?qū)I(yè)信息的模糊處理及綜合判斷。項(xiàng)目的立項(xiàng)決策主要涉及三件事：

1、確立并優(yōu)化目標(biāo)

2、協(xié)調(diào)干系人利益

3、權(quán)衡利弊及優(yōu)劣

二、定義目標(biāo)的必要性

任何一個(gè)項(xiàng)目的成功，都涉及兩個(gè)必要的因素：一是目標(biāo)，二是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。

一個(gè)好的項(xiàng)目目標(biāo)，應(yīng)該是一個(gè)SMART的目標(biāo)：

Simple 簡(jiǎn)單易懂，太復(fù)雜的目標(biāo)無法凝聚干系人的共識(shí)

Measurable 結(jié)果可測(cè)，即可以用量化的標(biāo)準(zhǔn)去檢測(cè)成敗

Achievable 力所能及，即達(dá)到目標(biāo)的途徑必須是可行的

Relavent 符合利益，當(dāng)然是符合干系人共同的相關(guān)利益

Time Frame 有始有終，可以在限定時(shí)間范圍之內(nèi)完成的

其中最重要的是中間三條：量化可測(cè)，途徑可行，利益相關(guān)。

三、目標(biāo)優(yōu)化矩陣表

人類的所有活動(dòng)，都是在資源有限的約束中進(jìn)行選擇。因此，對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理而言，更經(jīng)常面臨的角色不是做什么、不做什么，而是先做什么、后做什么；不是什么必要、什么不必要，而是什么主要、什么次要。這就涉及到了項(xiàng)目管理中一個(gè)經(jīng)常面臨的問題，需求目標(biāo)的優(yōu)化。

優(yōu)化矩陣的用途是非常廣泛的，它不但可以用于目標(biāo)的優(yōu)化，也可以用于任何項(xiàng)目的排序、比賽項(xiàng)目的牌局，等等。其工作原理就是把人腦的模糊思維，簡(jiǎn)化為電腦的I/O式邏輯思維，最后得出量化結(jié)果。

優(yōu)化矩陣是進(jìn)行干系人需要調(diào)查的有效工具，它可以被設(shè)計(jì)成客戶調(diào)查表或民意調(diào)查表來使用，而且可以大規(guī)模取樣，涉及的人越多越好。

四、協(xié)調(diào)干系人利益

項(xiàng)目干系人是指所有與項(xiàng)目有利害關(guān)系的人。在所有的干系人中，有些人與項(xiàng)目有直接利害關(guān)系，如項(xiàng)目發(fā)起人、投資人、客戶、團(tuán)隊(duì)成員、供應(yīng)商等，也有些人與項(xiàng)目只有間接利害關(guān)系，比如團(tuán)隊(duì)成員家屬，輿論批評(píng)者等。各個(gè)干系人對(duì)項(xiàng)目的影響力最后形成一個(gè)合力，項(xiàng)目的目標(biāo)最終是由這個(gè)合力形成的方向決定的。項(xiàng)目干系人之間的力量對(duì)比，在很大程度上決定項(xiàng)目的成敗。因此，對(duì)項(xiàng)目干系人的利益分析，應(yīng)該在識(shí)別商機(jī)之后，確立目標(biāo)之前，是項(xiàng)目啟動(dòng)階段的必修課。

首先列出所有干系人的名單，作為其利益分析和溝通協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)。

其次對(duì)所有干系人的利益關(guān)切點(diǎn)進(jìn)行分析，以提取最大公約數(shù)的方法求同存異。

歸納干系人的利益共同點(diǎn)，作為確立項(xiàng)目目標(biāo)的基礎(chǔ)。篩出干系人的利益分歧點(diǎn)，進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。

目標(biāo)確定之后，須對(duì)不同干系人的合力和分離進(jìn)行力道分析，通過協(xié)調(diào)，盡量增加合力減少分力，使立場(chǎng)重心向目標(biāo)方向偏移。如圖所示就是正負(fù)力場(chǎng)分析圖，通過圖解可以看出積極因素與消極因素之間的力量對(duì)比。

不同干系人對(duì)項(xiàng)目的影響力是不同的，需要對(duì)主要干系人的重要性進(jìn)行排序，以便給予不同力度的關(guān)注。要把80%的精力花在20%的主要干系人身上。

五、優(yōu)劣分析四個(gè)象限

對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)劣分析，SWOT坐標(biāo)是最常用的方法。

現(xiàn)實(shí)中，無論優(yōu)勢(shì)還是劣勢(shì)都是相對(duì)的，都需要有參照物作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)參照物及的水平，就構(gòu)成了坐標(biāo)圓心。一般情況，SWOT分析都是以本項(xiàng)目所處行業(yè)的平均水平作為圓心的，有時(shí)也可以把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀，或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)狀作為參照物。參照物設(shè)置不同，將會(huì)在很大程度上影響到優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的判斷。

六、雙指標(biāo)兩維評(píng)估法

SWOT分析的作用是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行劣勢(shì)分析。它是建立在一個(gè)坐標(biāo)體系上的兩維分析法，其適用于任何雙重指標(biāo)的評(píng)估。這個(gè)方法同樣可以用于對(duì)項(xiàng)目的利弊分析。

以項(xiàng)目干系人的共同利益為圓心建立坐標(biāo)體系，取風(fēng)險(xiǎn)為橫坐標(biāo)，效益為縱坐標(biāo)，于是構(gòu)成四個(gè)象限。

如果方案比較多，在所有方案都有相應(yīng)做表單之后，從左下到右上畫出一個(gè)三角的決策框，凡是三角框內(nèi)的方案，可以考慮，而三角框外的方案，給予淘汰。

雙指標(biāo)評(píng)估法每次都只限于一對(duì)指標(biāo)的判斷，如果指標(biāo)多于兩個(gè)，只要增加坐標(biāo)即可。

七、程序化的決策模型

確定并優(yōu)化目標(biāo)、協(xié)調(diào)干系人的利益、權(quán)衡利弊與優(yōu)劣，是決策中需要考慮的三個(gè)基本問題。除此之外，決策過程中也需要程序和方法。劉易斯決策模型，是項(xiàng)目管理中經(jīng)常使用的決策程序：

1，首先根據(jù)商機(jī)概念確定項(xiàng)目的目標(biāo)，然后制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的備選方案。

2，分別對(duì)所有備選方案進(jìn)行評(píng)估，權(quán)衡利弊。如果蘋果是否定的，再回到備選方案庫，選下一個(gè)方案，直至有個(gè)備選方案入選為止。

3，在入選備選方案的基礎(chǔ)上指定計(jì)劃，然后進(jìn)行計(jì)劃審核。如果被否定，確定是否因方案不可行，如果是方案不可行，回到備選方案庫再選方案或者修改方案。如果不是方案的問題，那么就是計(jì)劃本身的問題，修改計(jì)劃，直至通過審核。

4，計(jì)劃審核通過后批準(zhǔn)立項(xiàng)，進(jìn)入計(jì)劃執(zhí)行。

5，執(zhí)行過程中要進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，很多問題在計(jì)劃時(shí)未必會(huì)想到，但會(huì)在執(zhí)行暴露出來。

6，如果績(jī)效評(píng)估通過了，下一步是項(xiàng)目驗(yàn)收。如果驗(yàn)收沒有通過，因?yàn)槟繕?biāo)、方案、計(jì)劃都已經(jīng)審核過了，只可能是執(zhí)行的問題了，于是糾正執(zhí)行過程的偏差。

7，如果驗(yàn)收評(píng)估通過了，項(xiàng)目完成。

八、六頂帽子轉(zhuǎn)換思維

在項(xiàng)目的決策過程中，如果決策者能夠靈活轉(zhuǎn)變思維角度，往往可以產(chǎn)生意想不到的效果。如圖顯示的是愛德華德博諾博士送給所有管理者的六項(xiàng)思考帽，這是一份不可多得的厚禮：

紅帽子代表感性直覺式的思維方式

白帽子代表中立客觀式的思維方式

黃帽子代表樂觀積極性的思維方式

黑帽子代表謹(jǐn)慎消極性的思維方式

綠帽子代表跳躍式創(chuàng)造性的思維方式

藍(lán)帽子代表冷靜的邏輯性的思維方式

一般情況下，這六頂帽子有兩種使用方法：

一種方法叫做平行思維法，挑選習(xí)慣于用上述四位方式看待問題的不同類型人，讓他們各自帶上屬于自己的帽子，扮演自己習(xí)慣的角色，然后對(duì)同一個(gè)問題分別提出自己不同的看法。當(dāng)然，也可以任意指派頭腦風(fēng)暴的參加者帶上不同顏色的帽子，讓他們可以扮演不同的角色。不過，頭腦風(fēng)暴的發(fā)起人或領(lǐng)導(dǎo)者，自己必須帶上藍(lán)帽子，因?yàn)樗{(lán)色的帽子屬于指揮者的帽子。

另一種更方法叫做轉(zhuǎn)換思維法，讓所有的人先戴上紅色帽子，在直覺的靈感中捕獲商機(jī)；再換上白色帽子，客觀地搜集信息資料去論證這個(gè)商機(jī)的可行性；隨后換上黃帽子，從積極樂觀的角度推論它所能帶來的利益；緊接著換上黑帽子，從謹(jǐn)慎消極的角度去挖掘其中潛在的風(fēng)險(xiǎn)；然后換上綠帽子，用創(chuàng)新思維模式提供建設(shè)性的方案；最后換上藍(lán)帽子，在邏輯性綜合判斷的基礎(chǔ)上做出決定。

在進(jìn)行平行思維法時(shí)，藍(lán)帽子作為一個(gè)樂隊(duì)的指揮者，需要把握各種思維方式的平衡，不能讓其中某一種聲音占據(jù)了主導(dǎo)地位。如果讓紅色音符成了主旋律，頭腦風(fēng)暴將成為不著邊際的狂想曲：如果讓黑色音符成了主旋律，則頭腦風(fēng)暴就會(huì)成為風(fēng)聲鶴唳的詠嘆調(diào)。

在進(jìn)行轉(zhuǎn)換思維法是，需要注意的是各種帽子輪換的先后順序，順序若搞亂了，可能為決策帶來災(zāi)難性的后果。讓黑色顏色打頭陣，會(huì)將想象力扼殺在搖籃里，把團(tuán)隊(duì)引入萬馬齊喑；如果讓紅黃顏色收尾，無異于吃了搖頭丸，讓團(tuán)隊(duì)跟感覺走進(jìn)夢(mèng)想。

最重要的是，六項(xiàng)思考帽的思維法給了所有決策者一個(gè)有益啟示：一元思維方法有害無益，決策時(shí)要學(xué)會(huì)多元化的思維方式。

項(xiàng)目管理計(jì)劃的銜接

一、各個(gè)管理計(jì)劃之間的關(guān)系

范圍管理計(jì)劃顯然是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)計(jì)劃，沒有這個(gè)基礎(chǔ)，其他的管理根本就無從談起 只有工作內(nèi)容設(shè)定了，工期計(jì)劃才有基準(zhǔn)，成本預(yù)算才有根據(jù)，質(zhì)量體系才有主體，責(zé)權(quán)分配才有目標(biāo)。因此從操作步驟上，范圍管理計(jì)劃的制定應(yīng)先于世間、成本、質(zhì)量和人力資源管理計(jì)劃，它是其他計(jì)劃框架的地基。

時(shí)間管理計(jì)劃、成本管理計(jì)劃、質(zhì)量管理計(jì)劃三者構(gòu)成了項(xiàng)目管理的核心部分，也是技術(shù)含量最高的部分 時(shí)間、成本、質(zhì)量是項(xiàng)目的三邊約束邊界，在不突破邊界的情況下達(dá)到目標(biāo)，是項(xiàng)目集成管理計(jì)劃的宗旨。

信息溝通計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃是項(xiàng)目管理的輔助計(jì)劃，作為工具程序甚至需要先于范圍管理計(jì)劃行程，因?yàn)樵O(shè)定項(xiàng)目目標(biāo)和工作范圍，在很大程度上取決于項(xiàng)目干系人之間的溝通協(xié)調(diào)，同時(shí)范圍的取舍，在很大程度上取決于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估。另外，在其他所有計(jì)劃的指定過程中，這兩個(gè)輔助性計(jì)劃將始終貫穿全程。

采購供應(yīng)計(jì)劃是質(zhì)量管理、成本管理、時(shí)間管理的支持性計(jì)劃。是自己干還是讓別人來干？決策的關(guān)鍵是性能價(jià)格比。保障工期完成，不但取決于團(tuán)隊(duì)本身的效率，同時(shí)也取決于供應(yīng)商的信譽(yù)，這就是所謂第三方依存關(guān)系。因此，作為支持性計(jì)劃，采購供應(yīng)計(jì)劃的銜接目標(biāo)就是要使項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃、成本管理計(jì)劃、時(shí)間管理計(jì)劃同時(shí)達(dá)到最優(yōu)化。

與采購供應(yīng)計(jì)劃一樣，人力資源管理計(jì)劃也是相對(duì)獨(dú)立的支持性計(jì)劃，如果前者計(jì)劃的關(guān)注點(diǎn)是物質(zhì)資源的獲得、交易、和外加工，那么后者的關(guān)注點(diǎn)就是人力資源的獲得、授權(quán)和激勵(lì)培養(yǎng)。而人力資源是項(xiàng)目實(shí)施的源動(dòng)力，沒有這個(gè)支持性動(dòng)力，所有的計(jì)劃都是紙上談兵。

二、計(jì)劃銜接的要點(diǎn)

如圖提供了一個(gè)項(xiàng)目管理主要計(jì)劃的銜接要點(diǎn)矩陣表，它基本上涵蓋了項(xiàng)目管理八大知識(shí)領(lǐng)域中的主要計(jì)劃：

范圍管理 工作范文的取舍決策，編制工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

時(shí)間管理 活動(dòng)的排序，工時(shí)估算與工期計(jì)劃

成本管理 資源需求計(jì)劃，成本估算和成不預(yù)算

質(zhì)量管理 質(zhì)量管理目標(biāo)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定，質(zhì)量保障體系的建立

人力資源 組織架構(gòu)與授權(quán)模式，建立激勵(lì)機(jī)制

供應(yīng)管理 外部采購計(jì)劃，建立內(nèi)部管理程序

風(fēng)險(xiǎn)管理 建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別機(jī)制，建立風(fēng)險(xiǎn)防范（控制）系統(tǒng)

溝通管理 信息發(fā)布計(jì)劃，信息接收計(jì)劃

從左至右，不同計(jì)劃之間的三種影響關(guān)系和銜接模式分別用三個(gè)字母表達(dá)：

A代表影響的主動(dòng)方，為計(jì)劃銜接中的變量

V代表影響的被動(dòng)方，為計(jì)劃銜接中的因變量

X代表相互影響的管理，在計(jì)劃銜接中互為變量和因變量

三、制定計(jì)劃的計(jì)劃

做計(jì)劃本身也可以視為一個(gè)項(xiàng)目中的子項(xiàng)目，因此也需要為這個(gè)子項(xiàng)目制定計(jì)劃。

制定計(jì)劃的計(jì)劃，需要遵循以下原則：

1，制定計(jì)劃之前必須先定義目標(biāo)，沒有目標(biāo)的計(jì)劃是沒有方向的車，在錯(cuò)誤的目標(biāo)下制定正確的解決方案，只會(huì)讓結(jié)果離項(xiàng)目干系人的期望值越來越遠(yuǎn)。

2，不讓具體實(shí)施計(jì)劃的人員參與制定計(jì)劃無疑是錯(cuò)誤的，但只讓他們參與制定計(jì)劃也是錯(cuò)誤的。一線人員的參與可以保證計(jì)劃的可行性和實(shí)施的效率，可是完全依靠他們則很容易走進(jìn)”只見樹木不見樹林”的誤區(qū)，使計(jì)劃偏離宏觀目標(biāo)。因此在做計(jì)劃時(shí)，各干系人的參與程度越廣泛越好，不但要包括高層領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員，同時(shí)也應(yīng)當(dāng)充分了解客戶和供應(yīng)商的意見。

3，計(jì)劃一旦形成，盡量避免輕易變動(dòng)，但同時(shí)也要做好隨時(shí)變更計(jì)劃甚至重新制定計(jì)劃的充分準(zhǔn)備。因此，在制定計(jì)劃的過程中要預(yù)留足夠靈活的接口，以便應(yīng)付意外的變更。這就叫：戰(zhàn)略上以不變應(yīng)萬變，戰(zhàn)術(shù)上以萬變應(yīng)不變。

4，制定計(jì)劃不能一廂情愿，需要有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，因此任何計(jì)劃都須準(zhǔn)備兩個(gè)以上備選方案。選擇不同的備選方案時(shí)要考慮其利弊盡量互補(bǔ)而避免趨同，利弊相同的備選方案不具備可替換性，不同備選方案的利弊差距越大，抗風(fēng)向的能力越強(qiáng)。

四、項(xiàng)目管理參謀部

項(xiàng)目管理辦公室是美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）極力推薦的一個(gè)功能性機(jī)構(gòu)，但它的具體定位一直頗受爭(zhēng)議。有人把它理解為一個(gè)行政權(quán)力機(jī)構(gòu)，也有人把它當(dāng)做一個(gè)組織職能部門。不過對(duì)它的定義并不重要，重要的是弄清楚它被寄望于承擔(dān)哪些功能。它所承擔(dān)的功能主要包括以下幾個(gè)方面：

按照項(xiàng)目管理的知識(shí)體系為組織編制各種管理制度和規(guī)范流程，當(dāng)然它只有提交方案的建議權(quán)，決定這些制度和流程的拍板權(quán)還是在權(quán)力機(jī)構(gòu)手中，如董事會(huì)或總經(jīng)理。

通過培訓(xùn)手段，普及項(xiàng)目管理知識(shí)體系，使整個(gè)組織可以在統(tǒng)一術(shù)語和規(guī)范概念的基礎(chǔ)上進(jìn)行思維和對(duì)話，為組織搭建一個(gè)有效溝通的管理平臺(tái)。

編制給類項(xiàng)目管理計(jì)劃，負(fù)責(zé)不同項(xiàng)目的管理計(jì)劃之間的銜接，或者同一個(gè)項(xiàng)目不同領(lǐng)域管理計(jì)劃之間的銜接。

為評(píng)估項(xiàng)目計(jì)劃和實(shí)施效果指定指標(biāo)體系，即績(jī)效考核指標(biāo)體系。

跟蹤計(jì)劃實(shí)施的績(jī)效情況，通過對(duì)績(jī)效報(bào)告的收集、匯編、分析及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，并根據(jù)對(duì)偏差的評(píng)估，指定糾偏措施，或者提交計(jì)劃修正方案。

由此看來，項(xiàng)目管理辦公室類似于軍隊(duì)中的參謀部，是一個(gè)定規(guī)矩、編計(jì)劃、做方案、設(shè)指標(biāo)、訓(xùn)練人的工作班子。

協(xié)調(diào)實(shí)施與互動(dòng)控制

一、以質(zhì)量保證為中心

在項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域中，集成管理扮演的是一個(gè)提綱挈領(lǐng)的角色，其宗旨在于統(tǒng)籌理順其他八個(gè)領(lǐng)域之間的關(guān)系。但是集成管理并不意味著面面聚到，其要訣在于抓重點(diǎn)。重點(diǎn)環(huán)節(jié)抓住了，其余環(huán)節(jié)綱舉目張。

在不同階段，管理的重點(diǎn)不同。在啟動(dòng)階段，范圍管理是重點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理和溝通管理都是圍繞著確立范圍進(jìn)行。而到了計(jì)劃階段，一般情況下質(zhì)量管理變成了核心問題。 如果在一個(gè)項(xiàng)目中，無論是客戶還是項(xiàng)目發(fā)起人都沒有明確地規(guī)定其剛性約束，那么在時(shí)間、成本和質(zhì)量這三條邊中，質(zhì)量應(yīng)自然成為剛性約束的缺省值。

二、以人力資源為桶底

進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施階段，項(xiàng)目管理的靈魂變成了人力資源的管理。我們常常用木桶原理來形容多個(gè)系統(tǒng)的協(xié)同效益。木桶能裝多少水，最終取決于最短的那條木板的長度。一個(gè)多元化系統(tǒng)的綜合效益和協(xié)同效率，最終取決于那個(gè)最薄弱的系統(tǒng)。但是，人力資源不是木桶的任何一塊板，而是木桶的底，這個(gè)底要是漏水，其他板再長也沒有用。

三、范圍變更影響全局

在項(xiàng)目的控制過程中，計(jì)劃的變更是難以避免的。作為一個(gè)集成的有機(jī)整體，項(xiàng)目中任何局部計(jì)劃的變更都會(huì)引起其他部分的連鎖反應(yīng)。工期的拖延會(huì)隨之引起成本的增加，預(yù)算的超支又會(huì)造成質(zhì)量的降低。然而，最嚴(yán)重的變更是范圍的變更，工作負(fù)荷的增加所引發(fā)的后果是全面性的：工期拖延、預(yù)算超支、質(zhì)量降低、人力資源短缺、采購供應(yīng)緊張、風(fēng)險(xiǎn)增加，所有的約束邊界全面崩潰。因此，范圍的變更最需要慎重對(duì)待，是重點(diǎn)控制對(duì)象。

四、溝通是管理潤滑劑

溝通管理在項(xiàng)目管理中具有特殊意義。它幾乎滲透在項(xiàng)目的每個(gè)領(lǐng)域、每個(gè)環(huán)節(jié)，是項(xiàng)目管理的潤滑劑。從宏觀上看，這個(gè)潤滑劑的功效，體現(xiàn)在內(nèi)外兩個(gè)方面：

1，內(nèi)部溝通 計(jì)劃的可行性，在很大程度上取決于它的表達(dá)方式，如果一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理無法讓團(tuán)隊(duì)成員充分理解項(xiàng)目的計(jì)劃，計(jì)劃的思路再完美也沒有用。團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，有一半以上來自團(tuán)隊(duì)的溝通能力。共同的價(jià)值觀和概念術(shù)語，構(gòu)成了團(tuán)隊(duì)獨(dú)特的知識(shí)結(jié)構(gòu)，默契的互動(dòng)關(guān)系，構(gòu)成了團(tuán)隊(duì)獨(dú)特的協(xié)作模式，兩者結(jié)合最終形成團(tuán)隊(duì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2，外部溝通 與高層領(lǐng)導(dǎo)或投資者的溝通效果，決定著仙姑能否獲得核心資源：與客戶的溝通效果，決定著項(xiàng)目能否滿足目標(biāo)；與供應(yīng)商的溝通效果，決定著采購供應(yīng)鏈?zhǔn)欠衲苷＿\(yùn)轉(zhuǎn)。這就是我們?cè)跁r(shí)間管理中論述的“第三方依存關(guān)系”，在很多情況下，項(xiàng)目計(jì)劃的正常實(shí)施并不取決于團(tuán)隊(duì)本身的效率，而是更多地受制于上述外部依存關(guān)系。能否理順內(nèi)部關(guān)系，只是決定項(xiàng)目的優(yōu)或劣;而能否理順外部關(guān)系，則可以決定項(xiàng)目的生與死。

五、時(shí)間成本相互置換

時(shí)間與成本的置換，是項(xiàng)目管理知識(shí)體系中的核心概念，對(duì)兩者的權(quán)衡，貫穿于計(jì)劃階段始終，也是項(xiàng)目控制階段最常用的調(diào)整手段。從集成管理的宏觀角度，平衡時(shí)間與成本的約束須遵循兩個(gè)原則：

最佳組合原則

以柔克剛原則 沒有區(qū)別就沒有管理。對(duì)于時(shí)間和成本約束不能一視同仁，必須區(qū)別兩者之間相對(duì)剛性的一邊。

六、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)常備不懈

風(fēng)險(xiǎn)管理的作用是潛移默化的，滲透在項(xiàng)目管理的每一個(gè)領(lǐng)域，每一個(gè)環(huán)節(jié)，但平時(shí)你很難察覺到它的作用，因?yàn)樗畲蟮目?jī)效就是沒有績(jī)效。風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)知識(shí)項(xiàng)目管理的一個(gè)輔助系統(tǒng)，在任何時(shí)候也不會(huì)讓它占據(jù)主導(dǎo)地位。我們需要做到的只是讓風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)這根弦時(shí)常緊繃著。

這根緊繃的弦具體表現(xiàn)在四個(gè)方面：

1，風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)須常備不懈 在構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)的所有要素中，其他要素都可以在安全狀態(tài)下休息，但是只有信心系統(tǒng)不能休息，風(fēng)險(xiǎn)控制的核心就是信息管理。當(dāng)然，也許組織沒有必要設(shè)一個(gè)監(jiān)視風(fēng)險(xiǎn)的信息機(jī)構(gòu)，它的功能完全可以由組織常設(shè)信息系統(tǒng)承擔(dān)。

2，風(fēng)險(xiǎn)防范的制度不可或缺 制度猶如江防大堤，無論洪水有沒有來都要事先壘好。其實(shí)，對(duì)于發(fā)生概率最高的常規(guī)顯性風(fēng)險(xiǎn)，幾乎所有組織都有防范制度，如財(cái)務(wù)審計(jì)制度、技術(shù)保密制度、庫存盤點(diǎn)制度、質(zhì)量檢驗(yàn)制度等。只要這些制度完善，就足以擋住絕大部分風(fēng)險(xiǎn)了。

3，風(fēng)險(xiǎn)防范的預(yù)案不可忽視 風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)主要體現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案的開發(fā)上。

4，黑帽子思維角度不受歧視 在任何一個(gè)組織里，戴黃帽子的人都是受歡迎的，而戴著黑帽子的烏鴉嘴總是惹人討厭。但是作為一個(gè)戴藍(lán)帽子的管理者，需要多元化思維，需要肯定黑帽子的代價(jià)并發(fā)揮其作用，盡管，在任何時(shí)候、任何情況下也絕不能讓他們成為主流，但是也絕不能讓他們收到歧視。戴黑帽子的人最大功能就是識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，一旦他們閉上了嘴巴，組織就離風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)不遠(yuǎn)了。

七、計(jì)劃變更控制原則

“計(jì)劃趕不上變化”的現(xiàn)象 說明了兩個(gè)問題：一是計(jì)劃做得太粗，到了執(zhí)行階段就捉襟見肘，只能四處打補(bǔ)丁；二是社會(huì)信譽(yù)環(huán)境差，第三方依存關(guān)系難以把握，意外情況層出不窮。但無論內(nèi)部原因還是外部原因，計(jì)劃經(jīng)常變更，都是個(gè)必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問題。

計(jì)劃的變更需要嚴(yán)格控制，其控制原則如下：

1，不輕易變更計(jì)劃 項(xiàng)目經(jīng)理需要有一個(gè)對(duì)待變更的明確立場(chǎng)，既不能誰想變就變，也不能絕對(duì)不變。正確的立場(chǎng)應(yīng)該是：除非你有更強(qiáng)有力的理由說服我，否則我將按照既定計(jì)劃辦。

2，隨時(shí)為變更計(jì)劃做好準(zhǔn)備 不想變更并不等于不會(huì)變更，因此需要以萬變應(yīng)不變，即不論是否發(fā)生變更，都要準(zhǔn)備若干種預(yù)案來應(yīng)對(duì)變化。

3，變更計(jì)劃必須書面申請(qǐng) 書面變更申請(qǐng)的意義表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是舉證，既然你有更強(qiáng)有力的理由要求改變軌道，那么證據(jù)何在？而是可以存檔備查，變更產(chǎn)生的后果，無論是好還是壞，都可以追查責(zé)任。

4，預(yù)先制定計(jì)劃變更程序 這個(gè)變更程序具體體現(xiàn)為一系列評(píng)審流程，如技術(shù)評(píng)審、財(cái)務(wù)評(píng)審、市場(chǎng)評(píng)審、法律評(píng)審等，最后是行政批準(zhǔn)。流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)就是一道關(guān)口，一方面評(píng)估變更產(chǎn)生的后果，另一方面評(píng)估變更的可行性，所有關(guān)口都過了，才能證明變更的理由是充分的。

5，對(duì)變更臨界點(diǎn)做出規(guī)定 如果我們不為變更設(shè)置一個(gè)臨界值，人們將永遠(yuǎn)在該變還是不變的爭(zhēng)執(zhí)中無法做出決斷。這就是我們前面提到的量化的好處，臨界值可以為變更控制系統(tǒng)安裝一個(gè)扳機(jī)，讓人們對(duì)變更的決定產(chǎn)生共識(shí)。

6，控制變更后果的蔓延 項(xiàng)目的各個(gè)領(lǐng)域構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的整體，任何變更都會(huì)產(chǎn)生多米諾骨牌連鎖效益。因此，需要通過上述變更程序?qū)ψ兏蠊M(jìn)行評(píng)估，如果變更所帶來的利益不鞥彌補(bǔ)后果的損失，或者無法控制，則寧愿不變。

八、項(xiàng)目控制基本原理

任何實(shí)施過程都不可能與計(jì)劃完全重合，正常的情況會(huì)圍繞著計(jì)劃指標(biāo)上下浮動(dòng)。而所謂的控制，就是控制計(jì)劃與績(jī)效之間的偏差。

這三條曲線，分別構(gòu)成了三類偏差，并且說明了3方面的問題：

1，實(shí)際績(jī)效與實(shí)施計(jì)劃之間的偏差，被稱為實(shí)際偏差。引起這個(gè)偏差的原因一般在執(zhí)行層面，是實(shí)施過程出現(xiàn)了問題。

2，實(shí)施計(jì)劃與基準(zhǔn)計(jì)劃之間的偏差，被稱為計(jì)劃偏差。這個(gè)偏差如果是負(fù)值，屬于正?，F(xiàn)象；如果出現(xiàn)正值，說明實(shí)施計(jì)劃將超出約束曲線，項(xiàng)目可能面臨失敗。引起這個(gè)偏差的原因在管理層面，是計(jì)劃制定的不合理。

3，實(shí)際績(jī)效與基準(zhǔn)計(jì)劃之間的偏差，被稱為目標(biāo)偏差。這個(gè)偏差如果是負(fù)值，屬于正?，F(xiàn)象；如果出現(xiàn)正值，說明實(shí)際績(jī)效已經(jīng)超出約束曲線，項(xiàng)目已經(jīng)失敗。引起這個(gè)偏差的原因在決策層面，顯然是基準(zhǔn)計(jì)劃估計(jì)得不現(xiàn)實(shí)。

一般情況下，項(xiàng)目的控制都是以實(shí)施計(jì)劃為尺度，目的是要將計(jì)劃與績(jī)效之間的偏差控制在可以容忍的范圍之內(nèi)，而這個(gè)可容忍的范圍，是通過臨界值的上限與下限確定的。計(jì)劃與績(jī)效之間的偏差也有三種情況，需要分別采取不同措施：

偏差不大，圍繞計(jì)劃曲線比較均勻地上下破洞，這是正常現(xiàn)象，被稱為隨機(jī)偏差，可以忽略，無須采取行動(dòng)。

第二種情況是偏差比較大，而且偏在計(jì)劃曲線一邊，但是沒有超出臨界值。這種情況屬于非隨機(jī)偏差，說明實(shí)施過程出了問題，需要采取糾偏措施。

第三種情況是績(jī)效指標(biāo)嚴(yán)重偏離計(jì)劃指標(biāo)，并且超出臨界值，說明不是實(shí)施的問題而是計(jì)劃本身的問題，要么計(jì)劃過于樂觀，要么過于悲觀，需要修改計(jì)劃。

九、多快好省的滿意值

多塊好省的概念，似乎意味著全面突破項(xiàng)目管理中由范圍、時(shí)間、質(zhì)量、成本四條邊界構(gòu)成的約束。按照項(xiàng)目管理的理論，上述四項(xiàng)約束基本上成反比例關(guān)系，相互制約：多了就不可能快，快了就不可能好，好了就很難省，省了自然就不會(huì)多。由此推論，全面突破四項(xiàng)約束邊界，同時(shí)達(dá)到多快好省幾乎是不可能的。

在時(shí)間管理中，并非越快越好，我們追求的指標(biāo)往往是”準(zhǔn)時(shí)“，”及時(shí)“。

在成本管理中，并非越省錢越好，我們追求的指標(biāo)往往是”經(jīng)濟(jì)“，”節(jié)約“。

在質(zhì)量管理中，并非越尖端越好，我們追求的指標(biāo)往往是”適用“，”穩(wěn)定“。

在范圍管理中，并非越多越好，我們追求的指標(biāo)往往是”適量“和”力所能及“；

項(xiàng)目集成管理的目標(biāo)，就是追求多快好省的滿意值。（文章來源：遠(yuǎn)方的上方 作者：楓之殤）