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經(jīng)驗分享｜項目管理怎么做？（項目管理怎么做）

01 項目管理是什么？

可能你現(xiàn)在對項目管理沒有概念，或者覺得它是一個很玄的東西，一部分原因可能是你的項目還沒有大到一定程度，一部分原因可能是有人承擔(dān)起了項目經(jīng)理的角色。但我覺得，產(chǎn)品經(jīng)理是一定要懂項目管理的，否則在各種團(tuán)隊項目緊急的情況下，是難以攻堅的。

舉個我自身的例子來講：

1年左右，我對產(chǎn)品經(jīng)理的認(rèn)知是：產(chǎn)品經(jīng)理為結(jié)果和效果負(fù)責(zé)，如果結(jié)果達(dá)不到預(yù)期，就是執(zhí)行人員的問題。

后面我發(fā)現(xiàn)這種想法并不能讓我成長，因為我忽略了最終結(jié)果很大一部分影響因素：過程。

我原來以為就是把文檔寫好，把需求講好，驗收做好，就可以保證結(jié)果好。但其實尤其是隨著團(tuán)隊規(guī)模的上升，過程的變數(shù)也越來越多，關(guān)聯(lián)方也越來越多，隨波逐流式的工作方法已經(jīng)捉襟見肘，往往當(dāng)你沒有預(yù)期規(guī)劃去做某些事的時候，就是你被牽著鼻子走的時候，也是你感覺到累的同時，對結(jié)果毫無掌控力的時候。

于是現(xiàn)在，我把我的認(rèn)知修正成為：產(chǎn)品經(jīng)理是結(jié)果導(dǎo)向，而結(jié)果導(dǎo)向的前提是過程控制。

這不單單是怎么跟項目的問題?！案焙芟窕@球比賽里的盯防，可能可以靈活放手單人，但面對復(fù)雜的擋拆就毫無辦法，這個時候就需要“管理”的意識，打一些全局聯(lián)防，花一些時間來梳理，有章法去做事，才不至于失敗。

02 我要講什么？

當(dāng)然每個團(tuán)隊的問題、氛圍、規(guī)則制度都不一樣，而最合適的方法永遠(yuǎn)都是來自于你對自身團(tuán)隊問題的梳理。所以我在這里的分享有三點目的：

意識到項目管理這個問題的重要性。
給項目管理提供一種思路。
傳播項目管理的視角和心態(tài)。

03 項目管理解決了什么問題？

一開始，我的工作流是這樣的，我覺得需求的產(chǎn)出和規(guī)劃比較重要，所以對于自己的文檔和表達(dá)無比自信，我覺得我只需要做好下面的事情：

知會各個團(tuán)隊需求意向
開會對需求
寫文檔提需求
對接開發(fā)講需求
每兩周追一下進(jìn)展

但團(tuán)隊、需求多了之后，我發(fā)現(xiàn)精力捉襟見肘。已經(jīng)不是那種畫原型追求精益求精、文檔錙銖必較的情況了，方法和工具更多地成為了溝通的載體，簡潔高效才是他們的目標(biāo)。

于是催生了更多的問題：

明明溝通過某些事，但是對方還是說不知道。
明明做了一些事，但回頭覺得自己什么都沒做。
明明有一些成績，但是領(lǐng)導(dǎo)卻不知道。
明明很用心在做事，但是團(tuán)隊氛圍卻越來越差。
明明目標(biāo)很明確，但中途總會偏航。

這些問題數(shù)不勝數(shù)，于是我把它們一一梳理了一下，看了一下事情來龍去脈，出現(xiàn)問題的原因，以及可能的解決方案，總結(jié)出了如下內(nèi)容。

04 項目管理怎么做？

首先，你要有邏輯地去做一個決策，然后根據(jù)結(jié)果去驗證這個邏輯，這個過程全程才能讓你有方向有進(jìn)步。你可能亂拳打敗過老師傅，但你要練的是每一次都能打敗老師傅。而我已經(jīng)總結(jié)了我認(rèn)為的項目管理的三大類問題：

溝通方式和同步的問題
團(tuán)隊氛圍和推動的問題
匯報機(jī)制和記錄的問題

為什么總結(jié)成這三個方面呢？還要再加入一個概念，碰巧也是三，這次是三大角色。

其實仔細(xì)想想，所有的項目無外乎是三個角色之間的互相作用。這三個角色是這樣劃分的：

責(zé)任人：責(zé)任人是每個團(tuán)隊的主管，可能不是leader，但是每個團(tuán)隊負(fù)責(zé)這個項目最核心的人；
干系人：干系人是次于責(zé)任人的參與者，包括各個團(tuán)隊的研發(fā)、設(shè)計以及運營；
利益相關(guān)人：利益相關(guān)人是不直接參與項目，但與項目的結(jié)果、過程建立了聯(lián)系的角色，比如大領(lǐng)導(dǎo)、資源部門等。

那么對于這三種人，分別該做到什么事情呢？

責(zé)任人左右了項目的方向和進(jìn)展，如果責(zé)任人停滯不前，干系人是沒有方向和源動力的。
干系人左右了項目的質(zhì)量和速度，他們在一線做事，最后的實現(xiàn)程度是他們的考卷，雖然責(zé)任人會把控質(zhì)量，但他們才是輸出者。
利益相關(guān)人左右了項目的前景和價值，更多的關(guān)注和理解可以放大項目的價值，而默默無聞，是無法給項目補(bǔ)充能量的。

所以對于這三者，對應(yīng)上面的三大類問題，項目經(jīng)理其實又有了三種解決方案：

（1）對于責(zé)任人

應(yīng)該做好溝通和同步，溝通的話包括面對面、電話視頻、郵件IM等。越當(dāng)面直接的溝通，會帶來更多的信息碰撞，但只有文字溝通才能帶來信息保留，所以當(dāng)你不確定要不要開會的時候，問自己“現(xiàn)在是需要溝通問題還是同步問題？”，如果是溝通，越直接越好，再難的會也要約；如果是同步，就用文字?？赡苡械娜藭?，文字我不確定他看到了啊，這個時候就需要建立一個很古老的機(jī)制，叫“收到請回答”。從溝通、到同步、到確認(rèn)同步，是可以確保責(zé)任人方向無誤的。

（2）對于干系人

應(yīng)該做好團(tuán)隊氛圍和推動。干系人是不建議像責(zé)任人一樣頻繁花時間在溝通上的，因為這樣會大幅度削減他們的輸出，對整體項目的質(zhì)量有很大風(fēng)險，所以責(zé)任人要做好對干系人的同步。所以對于干系人來講，其實是沒有項目整體概念的，因為溝通的斷點，導(dǎo)致他們對項目的認(rèn)知是存在斷點的，這也就導(dǎo)致如果沒有好的團(tuán)隊氛圍和推動，干系人會陷入無所事事的境地。所以需要責(zé)任人做好對干系人的進(jìn)度把控，而不是干系人和其它角色之間混亂的直接溝通。

（3）對于利益相關(guān)人

項目經(jīng)理要做好匯報日歷，比如對于運營，要提前給出推廣計劃安排；對于財務(wù)，要提前提好預(yù)算和流程；對于領(lǐng)導(dǎo)，要安排好匯報的時間節(jié)點，比如雙周、月報等，方便提前準(zhǔn)備。對于利益相關(guān)人的匯報要專注于結(jié)果，而不是溝通過程，因為這個匯報和輸出其實主要是單向的，附上過程選看即可。