《前言》

企業(yè)經(jīng)營管理中經(jīng)常會發(fā)生這樣的現(xiàn)象：在問題發(fā)生時本來可以及時予以解決的問題，卻總是會耽誤。究其根源，其中一個比較明顯的因素就是在問題的交接過程中流程不清，責(zé)任不明。

因此，為了企業(yè)各項(xiàng)工作有效開展，有必要導(dǎo)入“規(guī)范化流程管理”。

每項(xiàng)工作都有明確的一套流程：工作需要協(xié)助完成者的申請—–部門領(lǐng)導(dǎo)簽批意見—-公司總經(jīng)理批示—-轉(zhuǎn)交相關(guān)部門經(jīng)理簽收—-轉(zhuǎn)交部門內(nèi)部具體實(shí)施—-工作完成情況反饋。

一、規(guī)范化流程管理的好處：

1、工作完成的效率會更高，有效杜絕推諉扯皮；

2、工作的時效性會更強(qiáng)，提高整體工作效率；

3、工作的責(zé)任明確性加強(qiáng)，有利于提升個人的工作積極性和態(tài)度；

4、有效監(jiān)控各項(xiàng)工作的進(jìn)展，從而有利于整體工作的規(guī)劃；

5、更能明確公司各個部門和個人的績效考核。

二、“規(guī)范化流程管理”涉及的具體內(nèi)容：

1、企業(yè)內(nèi)部和外部之間

就是企業(yè)內(nèi)部各個部門與外界進(jìn)行溝通聯(lián)系和信息反饋的事務(wù)性工作。這項(xiàng)工作關(guān)系到公司業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門、企劃部、辦公室等相關(guān)部門。

在操作中由負(fù)責(zé)該項(xiàng)工作的部門或者個人將工作的詳細(xì)情況做出情況說明和申請，轉(zhuǎn)交部門經(jīng)理處（部門經(jīng)理直接完成的到總經(jīng)理處簽批），再有部門經(jīng)理找公司總經(jīng)理簽批，然后由該部門專人負(fù)責(zé)外部合作單位聯(lián)系溝通，并將聯(lián)系的情況及時反饋到部門經(jīng)理處備案，作為部門經(jīng)理與各個需要部門的反饋。

2、企業(yè)內(nèi)部各個部門之間

增強(qiáng)各個部門之間的“規(guī)范化流程管理”，目的就是有效提升各個部門之間工作的協(xié)調(diào)，提升整個公司的工作效率。

由負(fù)責(zé)該項(xiàng)工作的部門或者個人將工作的詳細(xì)情況做出情況說明和申請，轉(zhuǎn)交部門經(jīng)理處（部門經(jīng)理直接完成的到總經(jīng)理處簽批），再有部門經(jīng)理找公司總經(jīng)理簽批，然后由該部門專人負(fù)責(zé)與廠家聯(lián)系，并將聯(lián)系的情況及時反饋到部門經(jīng)理處備案，作為部門經(jīng)理與各個需要部門的反饋。

3、企業(yè)各個部門內(nèi)部

通過實(shí)施各部門內(nèi)部的“規(guī)范化流程管理”，目的是可以增加部門工作的透明度，也便于各個部門的內(nèi)部考核可以更加明確化。

由負(fù)責(zé)該項(xiàng)工作的部門或者個人將工作的詳細(xì)情況做出情況說明和申請，轉(zhuǎn)交部門經(jīng)理處（部門經(jīng)理直接完成的到總經(jīng)理處簽批），再有部門經(jīng)理找公司總經(jīng)理簽批，然后由該部門專人負(fù)責(zé)外部聯(lián)系，并將聯(lián)系的情況及時反饋到部門經(jīng)理處備案，作為部門經(jīng)理與各個需要部門的反饋。

三、“規(guī)范化流程管理”在實(shí)施過程中需要把握的原則：

1、部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制

無論哪項(xiàng)工作，都要經(jīng)過相關(guān)部門的部門領(lǐng)導(dǎo)簽字認(rèn)可，部門經(jīng)理對該項(xiàng)工作具有決定實(shí)施權(quán)。同時，該項(xiàng)工作的整體實(shí)施情況，也完全由該部門經(jīng)理掌握，部門經(jīng)理對該項(xiàng)工作負(fù)責(zé)。

2、實(shí)施個人的首問責(zé)任制

在工作開展的詳細(xì)完成過程中，最后工作的實(shí)施者，對該項(xiàng)工作按照部門經(jīng)理的統(tǒng)一要求在規(guī)定的時間內(nèi)予以完成。

在工作的完成過程中，及時將工作的進(jìn)展情況匯報(bào)到部門經(jīng)理處，便于部門經(jīng)理對工作進(jìn)度的掌握。

對于工作完成的質(zhì)量及效果，工作實(shí)施者要負(fù)首要責(zé)任。出現(xiàn)相關(guān)的工作失誤等造成的問題，工作完成者要付全部責(zé)任。

四、“規(guī)范化流程管理”的實(shí)施方法：

1、建立較為完善的部門規(guī)章制度

各個部門經(jīng)理按照公司的統(tǒng)一要求和安排，建立完善的部門規(guī)章制度，作為公司對部門考核、以及部門內(nèi)部考核的一個重要依據(jù)。同時，也是工作進(jìn)行有效交接的一個制度性依據(jù)。

2、工作的審批和轉(zhuǎn)交

在各項(xiàng)工作的正式實(shí)施過程中，每項(xiàng)工作的發(fā)起方必須要有完善的書面性申請材料，作為本項(xiàng)工作發(fā)起的一個重要依據(jù)。然后經(jīng)部門經(jīng)理簽字，公司總經(jīng)理簽批意見，轉(zhuǎn)交需要協(xié)助部門經(jīng)理轉(zhuǎn)入需要協(xié)助部門進(jìn)行內(nèi)部工作分派，工作完成情況反饋。最終完成該項(xiàng)工作的所有流程。

3、相關(guān)部門工作的反饋機(jī)制

對于工作的完成情況，工作發(fā)起者在需要的工作完成時間內(nèi)，到所需要協(xié)助工作完成部門具體實(shí)施個人處查詢工作完成的最后情況。

對于工作最終完成情況，工作發(fā)起者和具體工作實(shí)施者要將工作的完成最終情況及時和需要協(xié)助完成工作部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，及時反饋工作的最終落實(shí)情況，以便于工作完成情況的追蹤，和對工作完成個人的考核。

五、“規(guī)范化流程管理”實(shí)施過程中需要注意的問題：

1、無工作簽批單，協(xié)助方有權(quán)拒絕

實(shí)施“規(guī)范化流程管理”需要在工作在整體安排協(xié)調(diào)中，進(jìn)行有效的溝通和規(guī)范化實(shí)施，一個重要依據(jù)就是工作申請單和領(lǐng)導(dǎo)簽批情況。要求協(xié)助部門沒有見到領(lǐng)導(dǎo)簽批單，有權(quán)拒絕配合實(shí)施。從而保障整體部門工作運(yùn)轉(zhuǎn)，杜絕以共謀私情況出現(xiàn)。

2、工作要求完成的時效性要根據(jù)整體工作進(jìn)展情況定

在整體實(shí)施過程中，工作發(fā)起方對工作完成的時效性，要按照工作的性質(zhì)和具體情況要求，杜絕出現(xiàn)認(rèn)為因素造成的壓縮時間內(nèi)容。必要時候，合作部門雙方可以進(jìn)行有效協(xié)商，本著公司效率完成的第一原則實(shí)施。

3、深刻了解流程的目的

實(shí)施規(guī)范化流程管理的目的是有效落實(shí)工作涉及的相關(guān)人員的責(zé)任，提升工作的效勞。因而，在工作的實(shí)施過程中，在一切有礙于工作執(zhí)行的行為都是不可取、不允許出現(xiàn)的。

4、不斷完善工作過程中的流程再造

企業(yè)的規(guī)范化流程管理也是一個不斷完善和提高的過程。在流程實(shí)施過程中，引入更多的監(jiān)督和建議機(jī)制，不斷完善其中的不合理環(huán)節(jié)，從而保證企業(yè)運(yùn)營更加規(guī)范、高效！

六、規(guī)范化流程管理的實(shí)施程序：

規(guī)范化流程管理的實(shí)施程序大體分為五個階段的工作：

1、流程知識和操作技能培訓(xùn)階段的工作

必須通過廣泛的培訓(xùn)，讓企業(yè)員工，尤其是企業(yè)各個層次上的管理人員，都熟練掌握流程管理技術(shù)，并能自主地通過流程管理來提升企業(yè)管理效益和效果，從僵死的傳統(tǒng)科層等級控制管理中走出來，豐富企業(yè)管理形式，提高企業(yè)管理水平。

一是基層員工培訓(xùn)。

必須讓基層員工明確什么是流程，流程管理與傳統(tǒng)的科層等級控制管理的差別在什么地方，及其流程管理的一般操作方法。

二是企業(yè)的中下層管理人員培訓(xùn)。

必須讓中下層管理人員能夠熟練地掌握流程管理的理論和實(shí)務(wù)，并能在自己的工作實(shí)踐中熟練地運(yùn)用流程管理技術(shù)和方法。

三是中高層管理人員培訓(xùn)。

這一層級的培訓(xùn)重點(diǎn)應(yīng)集中在流程管理規(guī)范化的理論和意義作用上面，讓中高層管理者明白要實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的扁平化，節(jié)省管理費(fèi)用，提升企業(yè)的管理效率，最終必須走上流程管理的道路，流程管理規(guī)范化問題是遲早必須完成的一項(xiàng)工作。進(jìn)而使他們這對這一工作給予充分的重視和支持。

2、企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理階段的工

本階段的工作就是讓企業(yè)員工全體動員動手，按照流程管理的思路來分析自己的工作方式，并清理出企業(yè)內(nèi)部究竟有多少個流程，及流程之間的關(guān)系。

本階段要完成的任務(wù)有三個方面：

①對現(xiàn)有所有工作方式進(jìn)行流程描繪，把企業(yè)的現(xiàn)有做事方式用流程圖直觀地描繪出來，以為流程活動價值分析奠定基礎(chǔ)。

②根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)特征，理清企業(yè)業(yè)務(wù)流程必須有的內(nèi)容，即通過運(yùn)用目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型，對企業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行分析，追溯企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須有的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用所要求的具體業(yè)務(wù)流程內(nèi)容。

③對其所描繪的流程進(jìn)行直觀分類。

對流程進(jìn)行流程圖描繪后，稍具經(jīng)驗(yàn)的管理人員都能直觀地對原有流程的完整情況和效益狀況作出判斷及分類。

企業(yè)業(yè)務(wù)流程都可以分為三類：

（1）完整而有效的流程；

（2）完整而低效的流程；

（3）不完整而低效的流程。

3、流程分析方法選擇階段的工作

本階段的工作主要是通過對自己企業(yè)實(shí)際進(jìn)行全面分析，選擇確立符合自己實(shí)際的流程分析方法。

業(yè)務(wù)流程分析方法的選擇，一般有三個標(biāo)準(zhǔn)：

①流程分析方法必須與流程分析的目標(biāo)高度吻合。流程分析方法本身不存在絕對的好和絕對的壞，而在于它與選擇運(yùn)用達(dá)到的目的是否吻合。業(yè)務(wù)流程的分析要達(dá)到的目的是對流程分析方法選擇的第一個約束條件。只有能夠充分滿足這一條件的分析方法才可能是有效的分析方法。

②流程分析方法在運(yùn)用上必須簡便、易學(xué)、易用。其方法必須能為所有層次上的員工接受和熟練掌握。

③在企業(yè)內(nèi)部有多種多樣的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)并不完全一樣，所選運(yùn)用的流程分析方法必須與流程本身的性質(zhì)特征相吻合。

流程分析方法的選擇既不能完全由外聘專家越俎代庖，也不能單純靠企業(yè)自己的人不懂裝懂，硬著頭皮蠻干。而是要立足于使二者結(jié)合起來，既保證企業(yè)特有的實(shí)際得到充分的體現(xiàn)，又使流程分析這樣一個相對比較專業(yè)的技術(shù)在企業(yè)的管理中發(fā)揮出作用。

4、分析設(shè)計(jì)改造、再造階段的工作

本階段的工作是在所選擇確立的分析方法的科學(xué)運(yùn)用基礎(chǔ)上，對已描繪成為流程圖的企業(yè)原有的工作方式進(jìn)行全面分析，以準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)問題。

流程所存在的問題是多種多樣的，尤其是沒有做過流程分析和流程圖描繪的企業(yè)，引進(jìn)流程的概念，并進(jìn)行分析會讓人感覺到企業(yè)的運(yùn)行簡直是千瘡百孔，到處都是問題。

企業(yè)的各層管理人員對這種狀態(tài)要有一個清醒的認(rèn)識。既要面對現(xiàn)實(shí)，承認(rèn)差距，有危機(jī)意識;又要抓住重點(diǎn)，分階段分步驟地解決問題。在一定時間內(nèi)選擇問題最大、影響也最大的2－3個流程，進(jìn)行改造、再造設(shè)計(jì)，并在論證后及時付諸實(shí)施。

既可以保證企業(yè)在管理和發(fā)展上的平衡，又可以使企業(yè)循序漸進(jìn)，不斷地改善企業(yè)的運(yùn)行質(zhì)量和效果。

關(guān)鍵是，企業(yè)在通過流程分析理清全部問題之后，要有一個相對完善、詳細(xì)的規(guī)劃。

規(guī)劃內(nèi)容包括以下幾個方面的問題：

對整個企業(yè)的流程管理規(guī)范化計(jì)劃用多長時間完成？分成多少個階段進(jìn)行？每個階段解決一些什么問題？對哪些流程進(jìn)行改造？對哪些流程進(jìn)行再造？每個階段和每個方面的工作，由誰負(fù)責(zé)？如何評價每個階段、每個方面的工作？由誰評價？

為了保證這項(xiàng)工作持續(xù)穩(wěn)定地進(jìn)行，并按預(yù)期達(dá)成目標(biāo)，就必須有一個專門的機(jī)構(gòu)對此項(xiàng)工作的實(shí)施提供技術(shù)指導(dǎo)、管理協(xié)調(diào)、監(jiān)督落實(shí)和總體規(guī)劃。還需一個在企業(yè)有相當(dāng)威望的高層主要負(fù)責(zé)人主抓。

5、制度文件建設(shè)階段的工作

本階段的工作是把前面所有工作所形成的成果，以制度文件的形式定型下來。

制度文件描述，并不是簡單的界定這項(xiàng)工作應(yīng)該怎么做，而且還要界定如果不這樣做會導(dǎo)致什么樣的后果。

這種后果分析要求完成兩個方面的內(nèi)容：

一個是企業(yè)可能蒙受的損失；另一個是活動的承擔(dān)人要承擔(dān)的責(zé)任。

并且這種責(zé)任不能以空話的形式寫在紙上，“由某某人負(fù)責(zé)”，而必須有明確的承擔(dān)責(zé)任的方式，并作為與員工事先達(dá)成的一種約定來約束員工，包括他的上司主管。

在本階段上要注意防止發(fā)生一種偏向，就是只注重流程管理的制度文件的草擬和規(guī)范，而忽視流程分析和改造本身的質(zhì)量，從而使這種工作更多的只具有形式上的意義，不能夠給企業(yè)的存在和發(fā)展帶來更多有效的幫助。

業(yè)務(wù)流程的制度文件的類型分析，至少應(yīng)該包括以下三個方面：

①每項(xiàng)工作都必須描繪出它的業(yè)務(wù)流程圖，并且要求把流程圖掛到流程活動承擔(dān)人的工作場地的顯眼處，比如辦公室的墻上。

②要有業(yè)務(wù)流程的具體文字描繪，這就是相對較細(xì)的流程說明文件，并由它明確界定每一個流程之中的每一項(xiàng)活動的具體內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、投入和最低要求的產(chǎn)出。

③有完整的流程結(jié)構(gòu)圖和流程接口界定說明文件。

(全文完)