工程總承包是國際通行的工程建設組織方式。近年來，國家及各地多次發(fā)文大力推進工程總承包：2019年9月15日，國務院辦公廳轉發(fā)住房城鄉(xiāng)建設部關于《完善質量保障體系提升建筑工程品質指導意見》（國辦函〔2019〕92號）的通知，提出鼓勵推行EPC工程總承包建設模式，鼓勵發(fā)展全過程工程咨詢；2015年11月，上海市推出“建筑師負責制”試點方案；2021年1月27日，北京市正式推出《北京市建筑師負責制試點指導意見》，鼓勵建筑師著重對工程設計、招標采購、合同管理等全面負責……一系列政策文件的出臺，為實現(xiàn)設計、采購、施工等各階段工作的深度融合，提高工程建設水平和質量奠定了政策基礎。

國內建筑設計施工通常采用DBB模式，即設計–招標–建造（Design-BidBuild）模式。優(yōu)點是通用性強，業(yè)主可自由選擇咨詢、設計、監(jiān)理及施工單位，每一步分部工程的招標由業(yè)主主導，業(yè)主對項目的控制性強；缺點是建筑策劃、建筑、機電、景觀、室內以及其他專項工程等設計及施工均分段獨立實施，設計及施工沒有專業(yè)統(tǒng)籌，各專業(yè)各工種的協(xié)同及整合呈“碎片化”狀態(tài)，導致非專業(yè)的業(yè)主管理壓力大，容易造成索賠，最終導致建筑費用高昂、建筑交付品質低劣。

DBB模式的“碎片化”管理流程

但由于目前國內管理制度及誠信體系等尚未成熟，推行EPC模式也出現(xiàn)了一些問題。EPC模式一般有固定總價（總價包干）、固定單價、成本加酬金三種合同模式。國內選用固定總價（總價包干）合同模式居多。此模式下，業(yè)主雖然在項目管理方面壓力減小，原則上能將項目建設風險轉嫁給EPC承包商，但業(yè)主對工程實施過程參與度降低，控制力度同步降低。由于國內EPC總包方深化設計能力不夠、技術考慮不足，經常產生重大變更，大幅度追加造價，甚至出現(xiàn)推諉扯皮，導致業(yè)主對EPC總包單位的信任度也越來越低。由于施工單位只對建設階段負責，對運營思考不夠，導致建設成果達不到運營使用的要求。

某項目EPC管理流程圖

鑒于此，建議發(fā)揮建筑師對項目技術的主導作用?！侗本┦薪ㄖ熦撠熤圃圏c指導意見》也提出建筑師應從工程前期、工程設計、招標采購、合同管理進行設計及技術管控。提升建筑品質只談管理，不談技術，是無源之水、無本之木。在EPC工程總承包模式下，建筑師需從技術角度打通設計和建造，總體控制造價，消除業(yè)主擔憂。提升建筑品質，建筑師不能被排除在決策之外，需要以技術管控為手段，強化建筑師的主導力度。通過精細化設計及技術管控，科學處理實施過程中易出現(xiàn)的設計及造價等問題，減少工地損失和浪費，使施工方能更順利地施工，有利于保障業(yè)主權益，提升建筑交付品質。

項目定位和決策階段的建筑師服務

功能需求定位。深度洞察業(yè)主的功能需求，了解業(yè)主的造價承受能力。大部分業(yè)主缺乏建設的專業(yè)認知，這就需要在此基礎上給業(yè)主提供充足的設計及造價方案，讓業(yè)主能準確地了解自己的真實需求。簡單的口頭描述或文字梳理，很難確定設計及建造的定位以及業(yè)主真實的使用需求。

建設標準定位。需要充分進行市場調研，了解真實的市場價格，精細地按分部分項工程確定項目的單方平米造價。按目前國內現(xiàn)狀，市場及互聯(lián)網上的數(shù)據參差不齊，中標價及合同價均不能客觀體現(xiàn)項目的真實造價。建筑師應有責任、有能力協(xié)同造價工程師幫助業(yè)主識別客觀的市場價格，最好能夠了解近期同類項目的結算，避免項目設計標準與后續(xù)的實施標準出現(xiàn)重大偏差。如幕墻體系，每平方米綜合單價從1000元至幾千元都很常見，單純地按造價規(guī)則計算是得不到市場真實價格的。對價格標準需要做充分的市場分析、技術論證以及品牌定位，最終才能確定一個合理的價格區(qū)間。只有將建筑、機電、室內、景觀每一個分部分項工程的造價控制在合理的價格范圍之內，才能在保證項目整體造價可控。通過這樣的方式，業(yè)主對項目的造價、產品以及施工標準有一個準確的認知，才能對項目的設計及建設形成一個科學合理的決策。

明確最終的設計及建造要求。在深度市場調研確定合理的造價、深度的探討具體功能需求的基礎上，確定設計及建造任務書。設計任務書的編寫質量直接影響設計的質量及建筑標準的定位，事關建筑招標及下一階段工程的實施，從而影響建筑的品質。

概念方案或功能方案設計管理。提供或管控建筑設計概念方案，支持配合業(yè)主做設計決策，最終得出一個合理的可行性研究報告或與造價匹配的建筑設計概念方案。

建設工作及建設模式指導。不同建設模式對業(yè)主管理團隊配備要求以及管控能力的要求不一樣，應對業(yè)主的建設工作進行梳理并給予指導。在EPC工程總承包模式下，業(yè)主僅需組織前期設計、監(jiān)理、審計及EPC總承包單位的招標簽約及管控，可適當降低業(yè)主管理團隊專業(yè)性的要求。業(yè)主可在EPC招標前聘請建筑師進行招標指導和技術支持，建筑師應配合業(yè)主做好EPC招標技術管控并簽定EPC合同，為后續(xù)工程的設計和施工打好基礎，同時規(guī)避業(yè)主的法律和決策風險。

按確定的施工組織模式，幫助業(yè)主提供工作建議，讓業(yè)主對項目的建設及程序有一個完整的認知，同時讓業(yè)主對工程建設的工作量有一定的了解，便于業(yè)主對項目管理和執(zhí)行。審核或草擬SOP施工組織流程，讓業(yè)主能夠有效參與項目的管理，并進行設計及施工決策。

匯總上述技術服務要求形成《EPC模式下的業(yè)主工作建議書》，作為業(yè)主建設工作的參考依據。其包括上述內容以及項目建設工作簡述、基本建設項目程序、甲方與EPC總承包方工作劃分圖示、甲方與EPC總承包方工作界面劃分等方面的詳細描述。

方案深化及初步設計技術管控

根據項目規(guī)模、類型、復雜程度以及工藝的要求選擇建筑師團隊，優(yōu)先選擇有相應經驗、有創(chuàng)新思維、有較高職業(yè)道德的建筑師團隊。建筑師要站在科學的設計立場上解決設計及技術問題，保證方案設計定位準確、造價可控、施工可行。

依據概念方案或功能方案進行深化設計。確定建筑方案室外效果及室內主要公共空間效果，確定最終設計方案。在此階段，對國家未強制規(guī)定出圖的室內、景觀以及其他專項設計給予概念設計或標準的描述，保證此階段圖紙無漏項，保證品質及標準描述清晰。

對占建設投資金額較大的主要結構、材料、機電、設備等系統(tǒng)進行設計并詳細說明。對建設重點需考慮的節(jié)能、綠色建筑、海綿城市、裝配式等要求給予明確，特別是對智能化的標準進行詳細描述，此部分將對建筑的造價、運營及維護產生重大的影響。其他聲、光、電等有特殊工藝要求的，需要建筑師協(xié)同顧問對此進行專題設計，以保證此階段常規(guī)建筑圖紙及專項設計內容全面。

概算控制。方案深化及初步設計在估算限額范圍內進行完善，在合理估算的基礎上進行概算。如在概算階段和估算產生重大偏差，則需及時調整設計、修正概算。目前，有些不成熟的建筑師經常在不經意間過度設計，導致客戶的期望值提高。當客戶期望被過度提高，必然導致建筑方案造價會超出概算范圍。建筑師需準確了解業(yè)主的客觀需求，在保證建筑品質的同時確保造價可控。

前置對接政府審查程序。建筑師需要和政府規(guī)劃部門前置溝通，確保建筑規(guī)劃順利通過審查。特別是對于用地性質、文物保護、建筑風格等有特殊要求的，要進行詳細溝通，在符合國家要求的前提下保障業(yè)主對土地使用的權益。

施工圖設計階段的技術管控

“標準施工圖”深度之外的“深化圖”。目前，《建筑工程設計文件編制深度的規(guī)定》的深度要求，是施工圖設計的最低要求、及格標準，但其并未限制施工圖設計更加深入及更加完整。由于工作慣性，目前多數(shù)建筑設計院的收費及設計深度基本按照國家標準的底線完成。因設計深度不夠，目前的施工圖難以達到真正指導施工的目的。EPC總包單位中標之后，建筑師應該首先完善施工圖紙，解決原圖紙的深度不足以及漏項的問題。

“標準施工圖”范圍之外的“專項圖”。目前，按《建筑工程設計文件編制深度的規(guī)定》要求，工程施工圖設計不包含其他專項設計，專項設計需要另行委托。此階段建筑師應補充或同步協(xié)調室內、景觀、智能化、泛光照明、室內燈光、標識等專項設計。此部分不只是簡單地把各個專項設計完成，更重要的是將所有的專項設計與主體建筑系統(tǒng)集成。通過建筑師團隊完成設計及技術集成，解決各個專業(yè)工種的矛盾和沖突后，再由施工單位組織施工。

施工圖階段的設計重點是將美觀效果轉向與時間、成本相關的實際問題以及制造和組裝的可行性，此部分需要建筑師和施工單位及供應商的技術團隊深度融合。每一個供應商對技術及建造的方法并不一致，實現(xiàn)同一功能及效果，往往會有多種解決方案，這就需要在深化過程中結合供應商的技術和方法解決本項目的設計及技術問題。

預算控制。在概算的基礎上細化預算。按分部分項工程逐個做限額深化設計，控制重要施工節(jié)點。建筑師需要和造價工程師進行充分對接商討，首先對重要的技術做法進行設計及造價驗證，慎重考慮非標技術做法的代價和造價可行性。預算階段設計應包含專項在內的全部施工圖紙，工程量清單應涵蓋全部工程內容。

材料及設備的選用。重點考慮材料及設備生產的地域性差異，考慮材料運輸及采購的要求。不同地方會存在較大價差，應充分考慮運輸成本，充分了解運輸過程中交通管制、自然天氣等影響因素導致的價格變動。

應用BIM技術進行項目管控

對于項目管控，BIM技術的作用及價值主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

一是BIM可將建筑圖紙從二維轉化為三維，從可視化轉至信息化，最終實現(xiàn)設計及建造的智能化。BIM直接的作用就是使圖紙變得直觀，容易發(fā)現(xiàn)設計缺陷，提升溝通效率。

二是通過BIM進行設計校驗。通過BIM對各專業(yè)圖紙進行匯總，進行全專業(yè)碰撞校驗，解決各個專業(yè)之間出現(xiàn)的“錯漏碰缺”問題，并進行設計迭代。

三是通過BIM進行設計集成。通過BIM對各專業(yè)圖紙進行深化集成，補充未完成的設計圖紙，處理各個專業(yè)之間的交接關系；優(yōu)化各個子系統(tǒng)的設計，最終達到系統(tǒng)精準匹配；將所有建筑設備、材料及構件等規(guī)劃出完整清晰的界面，達到標段清晰、施工便捷。

四是通過BIM進行造價校驗。通過BIM的設計驗證及集成，將修正后的BIM模型工程量清單輸出，修正工程量清單及預算，確定最終材料及設備采購，從而消除浪費，精準控制造價。

五是通過BIM協(xié)同設計和施工。通過BIM進行施工配合，協(xié)同所有分部分項工程的實施。對重點區(qū)域及重點大樣進行BIM模型分析，及時解決施工工藝困難的問題。通過BIM模型以及深化設計模型對現(xiàn)場安裝情況進行監(jiān)督核對，同步協(xié)同施工。

招標采購的技術管控

從技術角度統(tǒng)籌生產組織，以項目的WBS為依據，梳理編制合同網絡圖，編寫合同計劃，并因此進行招標采購。EPC工程總承包模式下的建筑師合約的管控，除了業(yè)主負責的招標代理、監(jiān)理、審計的咨詢合同，建筑師負責管控的合同主要分為設計及咨詢顧問、采購、施工安裝三大類。建筑師主要以合同網絡圖為技術手段對與技術關聯(lián)比較密切的采購及施工安裝合同進行技術管控。

某研發(fā)運營辦公樓EPC項目合同網絡圖

“標準施工圖”服務之外的“招標圖a–圖紙”。為滿足招標使用，按施工材料及勞務的種類劃分出圖計劃。按不同類別的分部分項拆分施工圖并進行技術深化，完善招標圖紙。招標圖可分為場地平整、土方工程圖紙，樁基工程圖紙，基礎挖槽、混凝土結構工程圖紙，鋼結構工程圖紙，砌筑工程圖紙，幕墻工程圖紙，外門窗工程圖紙，給排水專業(yè)圖紙，空調及通風專業(yè)圖紙，變配電專業(yè)圖紙，應急指示、應急照明、防火門及防火卷簾圖紙，電梯圖紙，室內精裝修圖紙，弱電智能化圖紙，市政管網圖紙，景觀及苗木圖紙，標識、藝術裝置圖紙等。

“標準施工圖”服務之外的“招標圖b–技術規(guī)格說明SPEX”。其主要包括：建筑設計要求、施工工藝流程，設計及實施標準；詳細劃分合同界面、交接面，質量驗收及管控流程標準；需明確系統(tǒng)范圍以及和其他專業(yè)分包單位的交接工作；確定項目執(zhí)行標準及規(guī)范；確定安裝技術要求、設備及材料的品牌、運送周期等；定義品牌檔次標準，確定材料、設備、產品的樣品；保證建筑設計的可施工性、可制造性。

施工采購合同的建筑師技術管控

施工合同表面看起來是管理工作，實際上主要是設計和技術的執(zhí)行工作。施工圖除了是施工的依據，最重要的是合同的文件。建筑師需通過管理、商務、技術三個維度，對施工采購合同進行技術管控。

管理角度。按合同要求對施工單位的施工組織及技術工藝進行審批，在合同執(zhí)行的過程中建筑師駐場或定期技術及質量指導與管控。對工期進行實時監(jiān)控，充分了解施工的節(jié)奏和要求，將設計的進度計劃納入到施工的總體計劃管控。當施工工期發(fā)生變化時，設計的計劃同步更新，特別是對材料確認、產品加工圖、產品封樣等重要節(jié)點的時間管控以及場外制作進度協(xié)同；對施工過程中的不符合合同要求的情況進行及時協(xié)商糾偏處理；對完成的分部分項重要節(jié)點進行驗收；對潛在的施工風險提前預警，及時解決，將風險控制至最低，保證合同有效執(zhí)行。

商務角度。編制專業(yè)的合同技術及商務文件，在公平合理的原則下維護業(yè)主利益?？傮w管控造價，確保不漏項。對施工過程中的造價進行管控，對出現(xiàn)的偏差及時給予糾正，對出現(xiàn)的造價變更及洽商及時協(xié)商糾偏處理，對重大的造價變更及時匯報業(yè)主，及時提供技術解決方案，從而進行有效的管理合同。

技術角度。按合同內容編制施工圖或招標圖紙；按合同內容（分部分項）編制技術文件，對圖紙及技術文件分別在招標、簽約、施工各個階段進行合同貫宣及交底，確保建筑師的設計意圖通過合同準確無誤的傳達至施工團隊，達到本質的設計支持施工的目的。

結語

國家鼓勵推行EPC工程總承包建設組織模式，同時也倡導建筑師負責制或全過程工程咨詢。無論是哪種模式，都是為了推動建筑業(yè)的高品質發(fā)展。只有通過項目全生命周期管理以及建筑師的全過程技術管控，充分發(fā)揮建筑師的主導作用，才能保障業(yè)主權益、提升建筑品質。（本文作者于保安系清華惟邦城市與營建研究中心副主任，惟邦營造建筑設計（北京）有限公司總經理，北京魔創(chuàng)工程設計咨詢有限公司執(zhí)行董事，住建部《發(fā)揮建筑師作用提升建筑品質研究課題》《建筑市場事中事后動態(tài)監(jiān)管機制研究課題》專家組成員，曾從事設計主導EPC工程總承包項目研究實踐十余年，擔綱負責多個重大EPC工程總承包項目）

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來源：《中國勘察設計》雜志