文 | 洪桂彬 匯業(yè)律師事務(wù)所 合伙人

經(jīng)歷疫情后一個完整的2023，2024年的情況撲朔迷離，股市接近腰斬，房地產(chǎn)和FDI（外商投資）都受到相當(dāng)?shù)南滦袎毫?，逆勢中企業(yè)如何進行微觀的員工管理更彰顯企業(yè)長期的競爭力。

建議一：取消打卡考勤

要說員工感覺最落后的管理方式，非考勤打卡莫屬了。如果是制造業(yè)基于安全生產(chǎn)還有打卡考勤的必要，但是對于廣泛存在的知識工作者，管理監(jiān)督減少，更應(yīng)強調(diào)自我管理和自我驅(qū)動，組織消耗大量的資源嚴(yán)控工作時間并不能提升績效，反而徒增怨言，即使員工8小時都不離工位，也很難保障其產(chǎn)出，甚至一部分工作迫不得已安排在8小時以外產(chǎn)生“隱性加班”風(fēng)險。工作成果越來越難以通過時間來衡量，意味著企業(yè)必須革新管理方式，比如施行彈性工時計劃或彈性工作場所計劃，允許員工一定程度上靈活掌握上下班時間，通過居家辦公等多種方式提升靈活性。

建議二：加強對管理者進行輪崗和淘換

員工最主要的壓力來源就是他/她的老板，糟糕和無能的老板給組織帶來的戰(zhàn)斗力損耗驚人，不僅影響下屬的情緒更影響公司的業(yè)績增長。筆者認(rèn)為，通過輪崗機制去幫助員工相信他們不會長期被一個壞老板困住具有極高的價值。相反讓一個“干部”長期在一個崗位不僅容易滋生腐敗，更可能產(chǎn)生“躺平思想”，雖然說一夜之間讓不合格的老板滾蛋不太現(xiàn)實，但至少要讓他們“動起來”，管理者的績效必須引入多維度評估（而不只是更高的主管說了算），如果不能達到足夠優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)或者橫向比較處于“末位”，那么就應(yīng)該乖乖“下崗”，把機會讓給更優(yōu)秀的人。

建議三：加強對管理者的細(xì)化評估

一些企業(yè)對普通員工的績效評估“重拳出擊”，對管理者則“隔靴搔癢”，認(rèn)為后者很多的考核內(nèi)容很難客觀量化，因此最終只能走向大鍋飯，這恰恰是對普通員工的不公平。管理者的角色是什么？是通過他人的努力來達成經(jīng)營目標(biāo)，因此要抓績效，必須從管理者入手，增加他們的團隊管理職責(zé)和經(jīng)營指標(biāo)，如果組織績效分?jǐn)?shù)只有B，那么管理者的績效不應(yīng)超過B，組織業(yè)績好不代表管理者足夠優(yōu)秀，但是組織業(yè)績差，管理者一定屬于“差強人意”，企業(yè)應(yīng)該投入資源去區(qū)分管理者中的“優(yōu)秀”“良好”“一般”，并將后者及時汰換出局。

建議四：大力倡導(dǎo)開放諫言

組織遇到危機時，如果大家都默不作聲，臺上一團和氣臺下議論紛紛，臺上開大會臺下開小會，其決策的執(zhí)行效果可想而知。就像胖東來處理嘗面員工一樣，讓員工說話天不不會塌下來，公司應(yīng)當(dāng)通過制度保障員工的知情權(quán)、發(fā)言權(quán)、申訴權(quán)，通過多種渠道讓員工發(fā)聲，嚴(yán)厲打擊“打擊報復(fù)”行為，對于合理的建議設(shè)置相應(yīng)的獎勵措施。高層應(yīng)當(dāng)設(shè)置類似于與員工直接對話的渠道，確保掌握第一線的情況。

建議五：縮短績效反饋周期

員工要想進步、組織要了解是否朝著正確的方向努力，隨時進行目標(biāo)對齊十分關(guān)鍵，很多勞動者對組織最大的抱怨是不了解自己的表現(xiàn)是否達到了上級或公司的期望，就像去陌生城市失去了導(dǎo)航一樣。而一年一度的績效評估多流于形式，完全起不到正面作用。因此企業(yè)強制設(shè)置短期績效反饋機制，比如主管必須每季度或每兩個月與員工進行一次正面談話，進行雙向反饋，了解不足、對齊目標(biāo)、安排輔導(dǎo)和培訓(xùn)，真正把管理者和員工搞成“伙伴關(guān)系”而非上下級關(guān)系。

建議六：改革不痛不癢的年終獎

對于一些已經(jīng)遭遇經(jīng)營困難的企業(yè)，可以考慮取消年終獎或者將年終獎?wù){(diào)整為季度獎，淡化年終獎的“保健效果”，人人大鍋飯的年終獎和不發(fā)年終獎沒有什么區(qū)別，實踐中如果一兩個月工資的年終獎其激勵效果已接近為0。組織可以將年終獎分解為季度獎、項目獎、過程獎以增加激勵效果，并擴大獎金的極差，做的好就可以拿更多，做的差的就可能是0。

建議七：降薪還不如裁員

降薪，美其名曰保住員工的崗位，但生活保障宜上不宜下，即使員工出于對未來的擔(dān)憂選擇了“忍氣吞聲”，其內(nèi)心的天平已經(jīng)出現(xiàn)傾斜，原來我拿2萬元的工資干2萬元的活，現(xiàn)在只給1萬，那就出1萬元的力，員工會通過各種方式找回“平衡”。并且降薪一般都是一刀切，優(yōu)秀的員工不愁沒有機會反而選擇離職，看似公平實則最不公平。與其如此，不如裁員，招一批性價比更高的“新人”頂替，既便于管理，也更容易發(fā)揮積極性。

建議八：對員工實施沖突指導(dǎo)

知識型員工增多，多數(shù)組織的工作復(fù)雜性增加，導(dǎo)致多種意見、觀點碰撞，有時管理者甚至無法從專業(yè)角度說服員工。此外社交媒體的廣泛運用，也增加了員工與員工之間發(fā)生沖突的可能。組織訓(xùn)練員工正確處理沖突，包括工作沖突、工作與生活的沖突、人際關(guān)系沖突，并且在工作中如何通過“適當(dāng)沖突”來改善決策質(zhì)量是保障組織健康的重要組成部分，多數(shù)員工缺乏該方面的訓(xùn)練，組織可以提供相應(yīng)的培訓(xùn)或訓(xùn)練資源，既方便管理者更好的駕馭沖突，也有利于員工更好的處理情緒，減少工作損耗。

建議九：制定崗位退出和工資調(diào)整機制

現(xiàn)實中員工往往很難接受變化或變革，企業(yè)基于業(yè)務(wù)需要往往有調(diào)整工作崗位設(shè)置取消崗位的需求，此時要員工配合調(diào)整，單純依賴一對一協(xié)商一致難度極大，此時通過制定規(guī)章制度的方式明確各種崗位調(diào)整、取消的情形有利于完善人力資源退出機制，崗位調(diào)整/取消的程序、調(diào)整后的待遇分配以及是否匹配離職方案應(yīng)通盤考慮，以應(yīng)對未來可能產(chǎn)生的變化。

一些強調(diào)業(yè)績的業(yè)務(wù)單元也可以實施浮動基本工資制，通過制度將基本工資、級別與業(yè)績考核“聯(lián)動起來”，確保工資標(biāo)準(zhǔn)能上能下。

建議十：共創(chuàng)員工與管理者的信息共享計劃

與管理者不了解員工的想法相比，員工不了解管理者的職能更嚴(yán)重的多。比如以崗位職責(zé)為例，如果要求員工和管理者分別制作崗位說明書，兩者之間的差異會十分懸殊。為了更好的促進溝通，組織應(yīng)當(dāng)提供流程來確保管理者和員工在信息共享上能夠達成共識，比如管理者應(yīng)該向下屬提供哪些信息？以何種形式？保存多久？下屬應(yīng)當(dāng)向管理者提供哪些信息？何時提供？管理者和員工各自偏好的溝通的方式什么（微信、郵件、面對面還是其他）？組織可以創(chuàng)設(shè)一種機制，要求員工或管理者定期（按月或按季度）報告當(dāng)期組織內(nèi)發(fā)生的關(guān)鍵事件、異常事件并進行分析，作為此后決策的依據(jù)。又或者鼓勵管理者通過走出去、現(xiàn)場查看來獲取“觀察類”信息，而非每天盯著電腦收集、分析信息。