如何制定團(tuán)隊(duì)管理制度流程看完你會(huì)有收獲（團(tuán)隊(duì)的管理制度,流程）
1.1 WHY目標(biāo)：制度建立的價(jià)值和意義
1.1.1 提升工作效率
制度，尤其是崗位作業(yè)流程規(guī)范制度，是團(tuán)隊(duì)過去經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義，不僅可以使日常工作事務(wù)程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，提高工作效率，還可以在一定程度上降低員工操作的失誤率，根據(jù)制度做事可以避免員工犯一些低級(jí)、不必要的錯(cuò)誤。
1.1.2 降低溝通成本
制度可以讓新人快速熟悉公司文化，掌握辦事“規(guī)矩”，知道哪些能做，哪些不能做，降低團(tuán)隊(duì)的溝通成本。
1.1.3 避免感性決策
制度可以使工作規(guī)范化，減少人的主觀決策，比如人情、關(guān)系等因素，按照制度辦事，更能體現(xiàn)公正與公平。
1.2 WHAT內(nèi)容：制度的核心內(nèi)容
1.2.1 搭臺(tái)
組織架構(gòu)&崗位描述
1.2.2 組人
員工招聘&錄用&離職
1.2.3 培養(yǎng)
員工發(fā)展&培訓(xùn)
- 什么樣的人要內(nèi)部培養(yǎng)？
- ?重要性：核心競爭鏈形成必須的人才：運(yùn)營、銷售、售后（其他比如采購、人事、財(cái)務(wù)都非核心環(huán)節(jié)）
- ?能力：能力非“黑箱”，可以培養(yǎng)（財(cái)務(wù)無法內(nèi)部培養(yǎng)，人事可以內(nèi)部培養(yǎng)，但培養(yǎng)成本較高）
- ?意愿：有沒有熱情參與其中（不參與就沒有培養(yǎng)，要培養(yǎng)就要參與到員工成長的過程中）
- 什么樣的業(yè)務(wù)可以外包？
- ?成長期（團(tuán)隊(duì)水平低、工作不合格期）可以通過外包學(xué)習(xí)（但是中期一定要自己接手，因?yàn)橥獍哪芰τ肋h(yuǎn)停留在80分無增長）
1.2.4 分錢
員工績效考核&激勵(lì)
1.3 HOW流程：制度建立的流程
1.3.1 P制定計(jì)劃
1.3.2 D編輯文檔
參考案例：制度模板
1.3.3 C落地實(shí)施
1.3.4 A定期調(diào)整
2 組織架構(gòu)&職位描述
2.1 導(dǎo)語：組織架構(gòu)建立與調(diào)整的價(jià)值和意義
2.1.1 合理的組織架構(gòu)是公司成功運(yùn)營的必備要素
2.1.2 公司在不同成長階段，需要對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)變革
2.2 倉庫
2.2.1 目標(biāo)：提升發(fā)貨效率、減少因發(fā)貨造成的退款率、降低發(fā)貨成本
A：底薪 計(jì)件制，每單10元
B：發(fā)貨問題造成的退款，每單扣50元
C：平均每單發(fā)貨成本低于XX元，獎(jiǎng)勵(lì)500元；高于XX元，扣300元
2.3 售后
2.3.1 目標(biāo)：提升處理效率，提升客戶滿意度DSR、減少因售后造成的退款率、降低售后成本
A：底薪
B：售后評(píng)分高于XX，獎(jiǎng)勵(lì)500元；低于XX，扣300元
C：售后問題造成的退款，每單扣50元
2.4 項(xiàng)目部
2.4.1 運(yùn)營（8k）
目標(biāo)：提升店鋪銷售額，降低推廣成本，提升團(tuán)隊(duì)人效
A：底薪 銷售提成0.5%；目標(biāo)完成獎(jiǎng)金：完成XX萬元以上，獎(jiǎng)勵(lì)200元；XX以上，獎(jiǎng)勵(lì)500元，XX以上獎(jiǎng)勵(lì)1000元
B：約束指標(biāo)：推廣支出不得高于銷售額的XX%，高出部分按5%作為處罰
5萬推廣支出
C：人均銷售額不得低于XX萬元
2.4.2 設(shè)計(jì)
目標(biāo)：輔助提升店鋪銷售
不給他安排工作，他就沒有事情，只能假裝忙
2.4.3 銷售（12k）
目標(biāo)：提升詢單轉(zhuǎn)化率
50%×GMV
銷售考核詢單轉(zhuǎn)化1%
考核有問題：和整個(gè)品牌最終的利潤有關(guān)
誰是項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人？
意見不一致的時(shí)候，誰服從誰？
銷售對(duì)運(yùn)營指手畫腳，造成很多消耗
階梯提成
50萬，5%；100萬，8%
跳單
私下成交
最底線：達(dá)不成降底薪
指標(biāo)限制：10%，或者參考具體價(jià)格表——《產(chǎn)品價(jià)格表》
防止過度讓利
2.4.4 商務(wù)
目標(biāo)：降低拿貨成本，提升庫存周轉(zhuǎn)率，提升采購時(shí)效，降低壞件率
底薪 提成，按照節(jié)約成本來提成
庫存周轉(zhuǎn)率
反腐
從制度上解決腐敗問題
和一級(jí)經(jīng)銷商合作
二級(jí)供應(yīng)商、三級(jí)供應(yīng)商不正規(guī)
挖終端客戶
賄賂采購
和供應(yīng)商簽訂反腐協(xié)議
參考案例：日本終身雇傭制
“悟”“精工精神”
參考案例：德勝洋樓《反腐公函》
2.5 財(cái)務(wù)
2.5.1 會(huì)計(jì)
2.5.2 出納
2.6 人事
3 員工招聘&錄用&離職
3.1 招聘
3.1.1 WHY目標(biāo)
空缺
因原來的員工離職而造成的崗位空缺
新增
因公司業(yè)務(wù)擴(kuò)大而產(chǎn)生的招聘需求
儲(chǔ)備
為降低管理風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)行的人員儲(chǔ)備
引進(jìn)
為改造企業(yè)文化或提升業(yè)務(wù)水平而引入高層管理人才或?qū)I(yè)人才
3.1.2 WHAT要求
確保錄用人員的質(zhì)量
舉例：運(yùn)營助理招聘要求
二本學(xué)歷
學(xué)習(xí)能力強(qiáng)
無經(jīng)驗(yàn)
不浮躁
降低招聘成本
提升招聘效率
舉例：公司在招聘上的優(yōu)勢(shì)
正規(guī)公司
我們是一家做辦公設(shè)備零售的正規(guī)商貿(mào)公司。
較少加班
薪資高于行業(yè)均值
寬松的環(huán)境
千萬級(jí)店鋪操盤機(jī)會(huì)
新人培養(yǎng)機(jī)制
3.1.3 HOW流程
制定招聘計(jì)劃
發(fā)布招聘信息
應(yīng)聘者資格審查
測評(píng)與甄選
錄用決策
招聘評(píng)估
參考案例：某企業(yè)員工招聘流程
3.2 錄用
3.3 離職
4 員工發(fā)展&培訓(xùn)
4.1 入職培訓(xùn)
4.1.1 通用制度培訓(xùn)
考勤制度
財(cái)務(wù)管理
4.1.2 文化培訓(xùn)
價(jià)值觀培訓(xùn)
職業(yè)素養(yǎng)
競業(yè)與保密協(xié)議
離職后3年內(nèi)不得跳槽到競品公司，不得泄露公司核心機(jī)密，包括但不限于經(jīng)營數(shù)據(jù)、合作品牌、運(yùn)營方法等，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將通過司法渠道解決
薪資獎(jiǎng)金保密制度
4.2 試用期培訓(xùn)
4.2.1 業(yè)務(wù)培訓(xùn)
4.2.2 一對(duì)一帶練
傳幫帶的核心，是幫扶帶領(lǐng)，而不是傳授，為的是讓新員工更好的融入團(tuán)隊(duì)，同時(shí)也考察了師傅是否有領(lǐng)導(dǎo)能力（直屬領(lǐng)導(dǎo)一定不能做師傅，因?yàn)橛泄芾碇蹋?/h1>
一帶一，前三個(gè)月考核期間的績效算進(jìn)“師傅”的績效
4.3 基層晉升制度
4.3.1 晉升資格
參考案例：騰訊和阿里的晉升資格考核
4.3.2 晉升流程
主管提名
每年6月、12月做一次晉升考評(píng)
自主提名
有意向晉升的員工在晉升前需要準(zhǔn)備提名理由
· 在本層級(jí)自己覺得有哪些能力得到了顯著的提升？
· 通過能力的提升創(chuàng)造了哪些價(jià)值？
· 需要舉例晉升到下一層級(jí)可能碰到的瓶頸和困難會(huì)是什么？如何克服？
向領(lǐng)導(dǎo)做“工作述職”
員工在晉升面試需要準(zhǔn)備個(gè)人述職，個(gè)人述職PPT包含
· 自我介紹
· 技術(shù)突破
· 業(yè)務(wù)突破
· 述職總結(jié)
· 未來規(guī)劃
主管及領(lǐng)導(dǎo)打分，高于3.75分通過
4.3.3 注意事項(xiàng)
不提拔“神槍手”
少了一個(gè)業(yè)務(wù)能手，多了一個(gè)蹩腳管理者
業(yè)務(wù)能手不一定是團(tuán)隊(duì)能手
兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)管理一個(gè)部門，是管理中的大忌
手表定律
切記勿跨級(jí)指揮
愛之而勿面
上有所好下必甚焉，褒而不寵。不要對(duì)任何員工表現(xiàn)得過于器重，否則會(huì)置他于尷尬之境，受到其他員工排斥
案例：康熙傳位四阿哥
4.3.4 層級(jí)設(shè)置
參考案例：阿里員工層級(jí)
參考案例：華為晉升規(guī)劃
4.3.5 參考案例：弘陽商貿(mào)晉升管理制度
4.4 中層晉升制度
中層為什么要培養(yǎng)干部？干部成長起來如何安放？中層不晉升，干部就沒有機(jī)會(huì)；公司不擴(kuò)張，中層就沒有機(jī)會(huì)。公司要發(fā)展壯大，團(tuán)隊(duì)要裂變，基層員工才有上升空間
4.4.1 援藏
派去負(fù)責(zé)新的業(yè)務(wù)
4.4.2 教師
負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作
4.4.3 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)
衍生出來的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)可以交給他，孵化他內(nèi)部創(chuàng)業(yè)
案例：海底撈旗下的“海底撈冷鏈配送”，剛開始只服務(wù)海底撈，之后同時(shí)服務(wù)其他餐飲企業(yè)，最后獨(dú)立出來成為一個(gè)新的公司。韓都衣舍旗下的“韓都動(dòng)力”，最開始只做內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營賦能，后期獨(dú)立出來成為一個(gè)服務(wù)服裝全行業(yè)的代運(yùn)營公司
4.5 干部培訓(xùn)
干部賦能，就是要幫助中層管理人員提升能力。
有調(diào)查顯示，80%的員工離職，都不是因?yàn)楣纠习宓膯栴}，更多是因?yàn)樗闹睂兕I(lǐng)導(dǎo)。因此，中層管理者是否具備領(lǐng)導(dǎo)能力，將會(huì)直接影響到員工的工作穩(wěn)定性。
很多中層管理者由于是技術(shù)出身，或者懂運(yùn)營、或者懂銷售、或者懂采購，但是缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，沒有管理藝術(shù)，只會(huì)用發(fā)獎(jiǎng)金、提提成的方式激勵(lì)下屬，缺乏激勵(lì)下屬的有效手段，進(jìn)而導(dǎo)致基層員工工作積極性不高，團(tuán)隊(duì)不團(tuán)結(jié)，甚至面對(duì)公司決定不配合、消極抵抗等情況。
所以，我們要在中層管理者提報(bào)到崗后的一個(gè)月，對(duì)其進(jìn)行“管理能力”的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，手段包括但不限于：外部培訓(xùn)、深度溝通、案例啟發(fā)等。
在這里，我們首先要培養(yǎng)中層管理者具備實(shí)用PDCA戴明環(huán)這個(gè)工具的能力。
4.5.1 管理工具一：PDCA戴明環(huán)
P計(jì)劃
因果圖法5M1E，分析問題產(chǎn)生的原因
men人的問題
method方法問題
management管理問題
material材料問題
machine機(jī)器&平臺(tái)&工具問題
environment環(huán)境問題
5W2H法，做工作計(jì)劃
why為什么要做？目標(biāo)是什么？做到對(duì)大家有什么好處？
what目標(biāo)是什么？怎么判斷是否完成？SMART原則
where地點(diǎn)&場景
when時(shí)間&時(shí)限
who責(zé)任人
how怎么做？
how much需要投入哪些資源？時(shí)間？金錢？人力？
D執(zhí)行
貫徹落實(shí)計(jì)劃中的措施和方法
實(shí)施步驟和注意事項(xiàng)
讓全員參與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方法提案，一起把大目標(biāo)拆成可以分配下去的小目標(biāo)，讓每個(gè)人都有清晰的工作任務(wù)
針對(duì)目標(biāo)來制定合適的績效激勵(lì)制度，激勵(lì)下屬達(dá)成目標(biāo)
對(duì)下屬進(jìn)行培訓(xùn)&指導(dǎo)，以便他們更好地完成工作任務(wù)
過程中及時(shí)對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，不斷糾偏
C檢查
對(duì)照P計(jì)劃提出的方案，檢查執(zhí)行的情況和執(zhí)行的效果，發(fā)現(xiàn)問題并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)
是否按照計(jì)劃的時(shí)間節(jié)點(diǎn)在進(jìn)行推進(jìn)？
按照目前的進(jìn)度是否能按時(shí)完成原定目標(biāo)？
哪些地方出了問題？
哪些方面做得超出預(yù)期？
A處理
獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀案例，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)橫向宣傳，讓所有成員一同提升
把行之有效的方法用制度等方式固化下來，形成執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)
對(duì)于不足之處制定改進(jìn)計(jì)劃，進(jìn)入下一個(gè)pdca循環(huán)
分析失敗的原因，并制定對(duì)應(yīng)的規(guī)章制度或完善相應(yīng)的工作流程
4.5.2 管理工具二：責(zé)權(quán)利
員工總覺得利不夠，經(jīng)理總覺得權(quán)太小，老板總覺得責(zé)給的不多。
工資應(yīng)不應(yīng)該透明？大多數(shù)公司實(shí)行工資保密制度，很大的原因是對(duì)員工權(quán)責(zé)利不明確，也很難明確，因此利益不宜公開。
責(zé)任
雪崩時(shí)，沒有一片雪花覺得自己有責(zé)任。
消極怠工
責(zé)任很大，但是權(quán)力很小，就會(huì)導(dǎo)致員工本能覺得，這件事很難干好，阻力重重，做好了也沒有什么好處的話，那一定會(huì)消極怠工。
ex：遲到扣獎(jiǎng)金，加班沒工資？
權(quán)力
權(quán)力過大→權(quán)力尋租（貪腐）
法約爾原則
法國管理學(xué)家亨利·法約爾，把這種權(quán)力非常大，但是責(zé)任和利益非常小的現(xiàn)象，稱為“法約爾原則”，核心內(nèi)容是：凡是權(quán)力行使的地方，必須同時(shí)要有責(zé)任。
ex：銷售人員有沒有給買家“抹去零頭”的權(quán)力？
利益
內(nèi)耗沖突（肥缺）
很多公司會(huì)以利誘人，以利驅(qū)人。員工的獎(jiǎng)金、提成都特別誘人，但是有的時(shí)候，會(huì)忘了給相應(yīng)的權(quán)利，甚至對(duì)應(yīng)的責(zé)任，就會(huì)出現(xiàn)所謂的“肥缺”，這時(shí)候，上下級(jí)就會(huì)天天處在資源爭奪戰(zhàn)之中，引發(fā)沖突。
ex：員工以辭職為要挾要求漲工資
如果留不住呢？
如果其他員工也跟著學(xué)呢？
ex：沒有人愿意出差
總監(jiān)下達(dá)一個(gè)去內(nèi)蒙出差的苦差事，詢問誰主動(dòng)去？結(jié)果就是大家面面相覷，心里都在嘀咕“我才不去，去了就和上次陜北任務(wù)一樣去體驗(yàn)生活”。結(jié)果總監(jiān)沒辦法只好抽簽決定，匿名投票。
出差補(bǔ)貼
后備主管選拔加分
補(bǔ)償帶薪休假
分錢
績效
績效目標(biāo)的制定要注意的事情
棘輪效應(yīng)
銷售員工每年的業(yè)績指標(biāo)總會(huì)比上一個(gè)年度提升不少，員工在第2年的時(shí)候業(yè)績壓力就會(huì)變得更大，所以很多老員工就會(huì)在第1年年底的時(shí)候踩剎車，能談的單子都放棄了，這樣呢，明年的壓力才會(huì)更小一些。
獎(jiǎng)懲不明確
沒有處罰和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)
每個(gè)團(tuán)隊(duì)有獨(dú)立的標(biāo)準(zhǔn)，整個(gè)公司不統(tǒng)一，無法橫向?qū)Ρ群饬看蠹业哪芰?/span>
員工在公司沒有歸屬感
工資一定不能爆發(fā)式增長
一般員工會(huì)渴望工資持續(xù)增長，他不會(huì)考慮公司運(yùn)營問題
會(huì)哭的孩子有奶喝
員工不會(huì)主動(dòng)找老板談漲薪的事情
只要有一個(gè)團(tuán)隊(duì)漲薪，團(tuán)隊(duì)之間沒有不透風(fēng)的墻，很快就會(huì)有其他團(tuán)隊(duì)過來談漲薪問題
賞罰不明，缺少激勵(lì)手段或問責(zé)系統(tǒng)過于嚴(yán)苛
“公平”比“多少”更重要
目標(biāo)達(dá)成率考核
薪酬不低于行業(yè)均值
業(yè)績提成
放到年底發(fā)放年度績效獎(jiǎng)勵(lì)
年中發(fā)錢
“戰(zhàn)斗力”的問題
錢
不是唯一的激勵(lì)策略
用錢買來的忠誠，最終還會(huì)因?yàn)殄X離開你
高薪留人
成本高
高于市場均價(jià)的工資
文化
任正非：我們是選拔者，只有選拔責(zé)任，不承擔(dān)培養(yǎng)責(zé)任。下連去當(dāng)兵，愿意去就去，不愿意就不去，自己認(rèn)為有才能那就選擇在實(shí)踐中成長起來，尋找自己成長的機(jī)會(huì)。沒有幾個(gè)干部是培養(yǎng)出來的。
違背即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)
年會(huì)告訴大家今年能給大家分多少
參考案例：設(shè)計(jì)與生產(chǎn)的糾紛
產(chǎn)品設(shè)計(jì)師初稿→銷售人員和客戶確認(rèn)→生產(chǎn)部生產(chǎn)
公司的盒型設(shè)計(jì)部和生產(chǎn)部門是分開的，不歸一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)管理，而且盒型設(shè)計(jì)師的考核也不由生產(chǎn)部打分，這就導(dǎo)致設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)很隨意，不考慮公司設(shè)備以及實(shí)際生產(chǎn)情況，銷售拿到設(shè)計(jì)稿后，直接找客戶確認(rèn)，最終客戶確認(rèn)了，生產(chǎn)時(shí)很難量產(chǎn)。
員工訪談：責(zé)權(quán)利調(diào)研
責(zé)任
崗位價(jià)值是什么？
需要承擔(dān)什么責(zé)任？
需要做什么決定？
權(quán)力
需要什么樣的資源和支持？
可以做哪些事情？
利益
如何評(píng)價(jià)自己的貢獻(xiàn)？
4.5.3 管理工具三：調(diào)動(dòng)下屬“內(nèi)驅(qū)力”
激活正反饋回路，（降低員工流失率、降低溝通成本、提升團(tuán)隊(duì)積極性主動(dòng)性，本質(zhì)是激活內(nèi)驅(qū)力）團(tuán)隊(duì)文化
核心原則：直指人心
給沒立場的員工錢，給愛面子的員工榮譽(yù)感
內(nèi)驅(qū)力
內(nèi)驅(qū)力=（參與感 責(zé)任感 成就感 榮譽(yù)感）×目標(biāo)完成情況
如果目標(biāo)無法完成，則該內(nèi)驅(qū)力建立公式失效！所以，合理的目標(biāo)是第一步
定目標(biāo)
參與感
員工心聲：這是我的“目標(biāo)”
下個(gè)月達(dá)成500萬月銷售額
通過“一對(duì)一”溝通制定員工工作目標(biāo)，找到公司和員工共贏的方式
反例：性格內(nèi)向的員工由于得不到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，感覺無法融入團(tuán)隊(duì)而離職
反例：目標(biāo)下達(dá)之前沒有和員工溝通，導(dǎo)致員工認(rèn)為自己的工作只是為了幫助完成“老板”的目標(biāo)或者上司的目標(biāo)
高效工具案例：用便利貼梳理目標(biāo)
清晰的目標(biāo)
塑造差距
解決朝哪兒發(fā)力的問題
分任務(wù)
責(zé)任感
員工心聲：我對(duì)公司來說非常“重要”
確保流量達(dá)到200萬UV
經(jīng)常說“這件事全靠你了！”，“這件事沒有你不行！”，讓員工的小宇宙燃燒起來
反例：沒有收到具體詳細(xì)的任務(wù)分配，員工會(huì)覺得這件事領(lǐng)導(dǎo)能做，我做不做都行
（崗位與職責(zé)分配）能力與權(quán)力匹配
能力大、權(quán)力小
沒有工作動(dòng)力，混日子
離職
案例：打印機(jī)項(xiàng)目組的美工，因工作太”輕松“而離職
能力小、權(quán)力大
難出效益，公司損失“機(jī)會(huì)成本”
犯錯(cuò)，給公司利益造成損失
案例：反復(fù)撞線“價(jià)格門”、天貓粉盒爆款因盜圖被刪、推廣沒有能力優(yōu)化而產(chǎn)生大量費(fèi)用浪費(fèi)
找方法
而不是教方法?。?/span>
和員工一起發(fā)現(xiàn)“只要……就……”的成功路徑
成就感
員工心聲：原來只要做了A，就能達(dá)成B，我更有信心完成目標(biāo)了
和運(yùn)營協(xié)商后，確定了達(dá)成200萬UV的幾個(gè)方法：報(bào)5場秒殺活動(dòng)，主圖點(diǎn)擊率優(yōu)化至5%，推廣費(fèi)用不增加的情況下點(diǎn)擊提升5%，老客戶營銷做10萬條短信觸達(dá)，找2個(gè)粉絲互動(dòng)數(shù)在1萬以上的達(dá)人幫助推廣
這個(gè)過程是關(guān)鍵，因?yàn)橐獔?zhí)行了，所以在這個(gè)環(huán)節(jié)，要幫助員工解決他工作中遇到的實(shí)際問題，消除一些障礙，給一定的資源支持，確保他的目標(biāo)能夠100%完成，只有目標(biāo)完成，該增強(qiáng)回路才能被激活！
反例：經(jīng)常批評(píng)員工，導(dǎo)致員工認(rèn)為反正做多錯(cuò)多，干脆什么都不做，變成執(zhí)行機(jī)器
達(dá)到目標(biāo)的能力培養(yǎng)（賦能）
解決員工想拿獎(jiǎng)金但不會(huì)做、做不好的問題
周會(huì)
及時(shí)發(fā)現(xiàn)他們工作中的問題并幫助他們找到解決方案，提升能力
提升能力
角色：老師
及時(shí)糾正他們?cè)诠ぷ髦兴傅腻e(cuò)誤
糾正錯(cuò)誤
角色：教練
及時(shí)跟進(jìn)工作進(jìn)度，確保他們的工作沒有偏離整體目標(biāo)
宏觀監(jiān)控
角色：領(lǐng)導(dǎo)
放權(quán)
授之于漁而不是授之于魚
案例：謝昆負(fù)責(zé)的某產(chǎn)品需要操作菜鳥退倉
魚
解決方式A：替他做
對(duì)他而言，能力沒有提升，下次還要替他做
漁
解決方式B：給他方法（去哪兒找小二、如何和小二溝通）
他能通過實(shí)踐掌握方法，甚至舉一反三，同時(shí)也能擁有成就感，對(duì)工作更加熱愛
正反饋
榮譽(yù)感
員工心聲：看來我的努力是有結(jié)果的
200萬UV的目標(biāo)完成，員工會(huì)對(duì)自己的能力產(chǎn)生自信，對(duì)下次機(jī)會(huì)充滿期待；如果團(tuán)隊(duì)500萬銷售額的目標(biāo)同時(shí)也完成了，他會(huì)同時(shí)具有集體榮譽(yù)感
用“夸張”的儀式來頒發(fā)榮譽(yù)，給員工“正反饋”
即時(shí)
有了成績，不管是結(jié)果還是行為，都可以獎(jiǎng)勵(lì)，按照周或者月來評(píng)，越及時(shí)越好
反例：年中的成績，年底再獎(jiǎng)勵(lì)
公平
有數(shù)據(jù)支撐，能夠得到其他員工信服
反例：內(nèi)定、輪流拿獎(jiǎng)
明確、公開、即時(shí)反饋
看到員工的優(yōu)秀表現(xiàn)怎么辦？不要等到年會(huì)上面再去做統(tǒng)一的表彰，這會(huì)讓員工很混亂，很難把獎(jiǎng)勵(lì)的給我聯(lián)系到行為原因上。
用績效促進(jìn)目標(biāo)落地，解決員工不配合的問題
獎(jiǎng)
目標(biāo)A：提升客戶滿意度
考核A：評(píng)價(jià)分值、差評(píng)數(shù)
目標(biāo)B：提升店鋪銷售額
考核A：月銷售額
目標(biāo)C：提升店鋪經(jīng)營利潤
考核C：店鋪人均利潤值
懲
定目標(biāo)……
4.5.4 管理工具四：OKR崗位目標(biāo)管理
O目標(biāo)
Objectives，目標(biāo)，說明你正準(zhǔn)備/期望去實(shí)現(xiàn)什么，是定性的，相對(duì)更長遠(yuǎn)更穩(wěn)定。O代表著方向，決定你接下來如何思考與行動(dòng)。你和團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)O，就是給用戶或公司創(chuàng)造價(jià)值。
o銷售額提升至200萬
OKR的描述也要符合SMART原則
個(gè)人或小團(tuán)隊(duì)的O對(duì)應(yīng)團(tuán)隊(duì)或公司的O，可直接是上級(jí)某個(gè)O，也可是其一部分。根據(jù)實(shí)際情況定，不能離自己太遠(yuǎn)，也不能太近，努力跳可能夠到的。業(yè)務(wù)上的O建議控制在3個(gè)以內(nèi)，如果多了，想辦法合并。最多也不要超過4個(gè)。O的權(quán)重建議不要等分，要有某一個(gè)O的權(quán)重比其他權(quán)重大。
KR店鋪流量提升到30萬
Key results 是在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)產(chǎn)生的可量化的關(guān)鍵結(jié)果，可衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)得如何。KR不是任務(wù)，是成果，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)帶來的成果。KR會(huì)用于衡量你或團(tuán)隊(duì)的價(jià)值產(chǎn)出，是參考，不是唯一標(biāo)準(zhǔn)。
怎么定KR如果達(dá)成目標(biāo)有什么關(guān)鍵項(xiàng)目或必備因素，這些可作KR。即達(dá)成時(shí)必然也實(shí)現(xiàn)了O或明顯更靠近O，該指標(biāo)/結(jié)果可作為KR。如果你覺得能100%達(dá)成某KR，那就往上提（比如30%），直到你覺得比較難達(dá)成。日常工作就沒必要列進(jìn)KR里。每個(gè)O對(duì)應(yīng)的KR也建議在3個(gè)以內(nèi)，所有業(yè)務(wù)方面的KR總共建議9個(gè)以內(nèi)，推薦5個(gè)左右。團(tuán)隊(duì)OKR中，單個(gè)KR權(quán)重不建議低于20%；個(gè)人KR中，單個(gè)權(quán)重不建議低于10%。如果你覺得某個(gè)權(quán)重低，可能并不是Key。
TASK重新布局產(chǎn)品，每個(gè)關(guān)鍵詞布局兩款爆款產(chǎn)品
提升轉(zhuǎn)化
提升客單
降低推廣支出
提升團(tuán)隊(duì)人效
4.5.5 管理工具五：目標(biāo)制定SMART原則
◆ S 代表明確性(Specific)，也就是目標(biāo)必須是具體的，而不是籠統(tǒng)寬泛的；
◆ M 代表可衡量性(Measurable)，也就是目標(biāo)必須是數(shù)量化或者行為化的；
◆ A 代表可實(shí)現(xiàn)性(Attainable)，也就是目標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；
◆ R 代表相關(guān)性(Relevant），也就是目標(biāo)必須與整體工作是相關(guān)的；
◆ T 代表有時(shí)限性(Time-bound)，也就是目標(biāo)必須有明確的截止期限。
4.6 部門培訓(xùn)
4.6.1 WHY培訓(xùn)管理體系
目標(biāo)：提升“人效”
考核方式：匿名打分制，滿分10分，低于8分的需要重新準(zhǔn)備
4.6.2 WHAT培訓(xùn)內(nèi)容體系
由各部門主管負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各員工要講解的內(nèi)容（誰優(yōu)秀、誰分享）
4.6.3 WHO培訓(xùn)人員體系
培訓(xùn)師：員工輪流培訓(xùn)，每人至少準(zhǔn)備一個(gè)主題，培訓(xùn)課件可以用PPT、excel、現(xiàn)場實(shí)操等方式
4.6.4 WHERE培訓(xùn)地點(diǎn)
場地：會(huì)議室
4.6.5 WHEN培訓(xùn)時(shí)間安排
每周周二早上9點(diǎn)30分——10點(diǎn)，共30分鐘（20分鐘講解，10分鐘答疑）
4.6.6 HOW培訓(xùn)流程
P收集培訓(xùn)需求
ASK模型
態(tài)度：為什么要做？
傳道
調(diào)整激勵(lì)方式
金錢
責(zé)權(quán)利的平衡
沒錢沒干勁
錢多出貪腐
榮譽(yù)
知識(shí)：要做什么？
解惑
培訓(xùn)、外派學(xué)習(xí)、輔導(dǎo)
技能：怎么做？
授業(yè)
給他實(shí)踐的機(jī)會(huì)
員工成長
新人缺乏責(zé)任感和主動(dòng)性
基數(shù)
老員工不愿意培養(yǎng)新人
沒有利益捆綁
短視
D執(zhí)行培訓(xùn)
C評(píng)價(jià)培訓(xùn)效果
A調(diào)整培訓(xùn)方案
4.6.7 HOW MUCH培訓(xùn)所需資源
教具：投影儀、電腦、U盤、翻頁筆
4.7 會(huì)議制度
開會(huì)不是為了例行公事，而是為了提升公司經(jīng)營效益。開會(huì)常見的類型有目標(biāo)制定會(huì)、項(xiàng)目進(jìn)展溝通會(huì)、復(fù)盤會(huì)議等，一般為了解決公司或項(xiàng)目發(fā)展方向的制定、推進(jìn)中遇到的實(shí)際問題的解決為直接目標(biāo)。
4.7.1 周例會(huì)5W2H
WHO參會(huì)人員&主持人
團(tuán)隊(duì)內(nèi)部所有成員（盡量避免有成員缺席）
禁止無關(guān)人員參加
臨時(shí)有事無法參加的，必須安排人員做替補(bǔ)
人數(shù)控制在10人以下，否則會(huì)導(dǎo)致會(huì)議時(shí)長過長
會(huì)議主持人：主管（主管不在會(huì)議也不可取消，由主管指定一名下屬代為主持）
WHY會(huì)議目標(biāo)
及時(shí)給予團(tuán)隊(duì)中的優(yōu)秀執(zhí)行行為以正反饋，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)正向努力
挖掘各自能力閃光點(diǎn)，引導(dǎo)其他員工學(xué)習(xí)
發(fā)現(xiàn)大家工作中的問題，集思廣益給出解決建議
對(duì)之前工作中的失誤，讓團(tuán)隊(duì)其他成員知曉，避免反復(fù)犯錯(cuò)
讓團(tuán)隊(duì)所有成員知曉工作進(jìn)度，確保大家步伐一致
和團(tuán)隊(duì)成員共同協(xié)商本周目標(biāo)達(dá)成的路徑，完成任務(wù)分配或認(rèn)領(lǐng)
WHAT會(huì)議內(nèi)容
肯定上周成績&員工優(yōu)秀的表現(xiàn)，必要時(shí)予以獎(jiǎng)勵(lì)
反思上周工作中的不足&員工工作失誤
溝通本周工作目標(biāo)&協(xié)商工作具體規(guī)劃&任務(wù)分配
WHEN會(huì)議日期&時(shí)間
每周周一上午8點(diǎn)半（如遇節(jié)假日順延）
WHERE會(huì)議地點(diǎn)
辦公室、會(huì)議室、咖啡廳等均可
HOW會(huì)議執(zhí)行
必須攜帶手機(jī)，手機(jī)必須靜音
必須攜帶記事本做重點(diǎn)記錄
提前準(zhǔn)備好相關(guān)數(shù)據(jù)，以便做會(huì)上的準(zhǔn)確匯報(bào)
提前準(zhǔn)備好問題，以便會(huì)議上及時(shí)共同解決
提問要求：提出問題的同時(shí)，要有相對(duì)應(yīng)的建議方案
會(huì)議記錄人員可攜帶筆記本電腦或ipad，會(huì)后將會(huì)議紀(jì)要發(fā)送主管并同步抄送給團(tuán)隊(duì)所有成員
會(huì)議既要參考案例：
通知
至少提前一天通知，或者安排某個(gè)固定的開會(huì)時(shí)間，比如，每周一下午1點(diǎn)~2點(diǎn)，讓大家能夠提前有所準(zhǔn)備，避免會(huì)議上跑題、遺漏、冷場
主持
簡要說明會(huì)議紀(jì)律
準(zhǔn)時(shí)開始、避免中途打斷等
氛圍調(diào)動(dòng)
帶頭分享
消除障礙
將不配合的人提拔成會(huì)議組織者和紀(jì)律管理者，消除阻力
塑造榜樣
私下先和某位參會(huì)成員溝通好，讓他在會(huì)議上帶頭做分享
對(duì)積極配合的員工寄予高度贊揚(yáng)
對(duì)提出高價(jià)值意見建議的員工頒發(fā)獎(jiǎng)金或者榮譽(yù)（將他的知識(shí)打印出來，署名貼在公司的墻上）
公開贊同、私下調(diào)整
在大家都在的時(shí)候不要批評(píng)，有批評(píng)意見單獨(dú)私下溝通，給員工留面子，也讓大家敢于說真話
