什么是業(yè)務流程管理？

業(yè)務流程管理 (BPM)提供了一些用于發(fā)現、建模、分析、衡量、改進和優(yōu)化業(yè)務策略及流程的方法。

在知名企業(yè)中，麥當勞是因為業(yè)務流程管理而獲得成功的企業(yè)之一，標準化業(yè)務流程制度是麥當勞成功的關鍵。

麥當勞為了保證食品的衛(wèi)生，制定了規(guī)范的員工洗手方法：

將手洗凈并用水將肥皂洗滌干凈后，撮取一小劑麥當勞特制的清潔消毒劑，放在手心，雙手揉擦20秒鐘，然后再用清水沖凈。兩手徹底清洗后，再用烘干機烘干雙手，不能用毛巾擦干。

為了方便顧客外帶食品且避免在路上傾倒或溢出來，事先把準備賣給顧客的漢堡包和炸薯條裝進塑料盒或紙袋，將塑料刀、叉、匙、餐巾紙、吸管等用紙袋包好，隨同食物一起交給顧客。而且在飲料杯蓋上，也預先劃好十字口，以便顧客插入吸管。

《麥當勞手冊》包含了麥當勞所有服務的每個過程和細節(jié)：

·一定要轉動漢堡包，而不要翻動漢堡包”,

·如果巨無霸做好后10分鐘內沒有人買，法國薯條做好 7分鐘后沒人買就一定要扔掉

·收款員一定要與顧客保持眼神的交流并保持微笑等等。

三類業(yè)務流程管理

三種類型的業(yè)務流程管理：以集成為中心、以人為中心和以文檔為中心。

• 以集成為中心的業(yè)務流程管理：

  這種類型不需要太多人工干預的流程。流程更依賴于API 和跨系統(tǒng)集成數據的機制，例如人力資源管理 (HRM) 或客戶關系管理 (CRM)。

• 以人為中心的業(yè)務流程管理：

  側重于人為參與，通常用于需要審批的地方，團隊將任務分配給不同的角色，在整個過程中追究個人的責任。

• 以文檔為中心的業(yè)務流程管理：

  側重于特定文檔，例如：合同，當公司購買產品或服務時，需要經過多輪不同形式的審批，才能在客戶與供應商之間達成一致。

業(yè)務流程六要素

業(yè)務流程主要包括六大要素：

1、流程發(fā)起目的：確定發(fā)起這個業(yè)務流程的目的是什么，為什么需要。

2、業(yè)務輸入：該流程發(fā)起什么業(yè)務。

3、流程實施計劃：實現業(yè)務目標所采用的方法，要經過哪些工作流向。

4、參與流程的主體：為完成業(yè)務目標，參與流程的人員。

5、業(yè)務輸出：通過流程的運作，業(yè)務產生什么結果。

6、流程創(chuàng)造的價值：該流程是否能夠達成業(yè)務目標，是否為企業(yè)帶來效益。

端到端業(yè)務流程管理

企業(yè)的業(yè)務流程管理是種端到端的流程管理，可以理解為圍繞某一管理主題下相關流程的有序銜接，或者說是圍繞某一管理主題下的整體流程解決方案。包含了跨專業(yè)、跨部門的協同，從需求提出到需求滿足。

例如：公司人力資源部接二連三地接到員工的投訴：月度獎金發(fā)放不及時。經調查分析，獎金發(fā)放不及時的原因主要有兩個：

一是每月獎金核算數據給到人力資源部的時間經常有延誤現象；

二是獎金發(fā)放后因為業(yè)績核算規(guī)則的頻繁調整導致個人數據不正確時，來回反復確認工作非常耗時。

從客戶需求（員工要求獎金及時且準確發(fā)放）來看，滿足這一需求的并非獎金發(fā)放流程，而且還有獎金核算流程。所以單純地強調獎金發(fā)放流程是不夠的。

雖然兩個流程單個分析都不錯，但一旦整合起來分析，就會發(fā)現很多工作根本沒必要分成兩段串行完成，而是可以并行處理，這樣就能大大提高處理時效。

端對端流程設計的7大要素

1、必要性

業(yè)務流程步驟可以分為增值、非增值和浪費。每一個步驟的執(zhí)行都需要成本，無論是人力、物料、還是其他的顯性或者隱性的投入。只有步驟對結果有價值或者貢獻大于當前這個特定情況下執(zhí)行成本，才會去執(zhí)行。

例如：

信用卡的欠款如果到期未還款，銀行會進行催繳，每年催繳所花費的人力物力加起來也是一個非常龐大的數字。

信用卡的催收設計：可以計算出每個催收case的成本，如果賬單的數字小于催收成本，可以考慮放棄對賬單進行催收，只通過短信提醒或APP信消推送來完成就可以。

2、精確度

執(zhí)行精確到什么程度與是否需要執(zhí)行，同樣重要。判斷一個流程執(zhí)行到什么程度就可以了，可以看投入產出比，風險是否可以承擔、減少精度后的成本是否可以抵消風險發(fā)生損失。

卡諾原理和帕累托原理，都說明流程不必一定高精度執(zhí)行，做到相對拐點即可，多做只會費時費力，收益甚微。

例如：

住院賬單中將近95%的賬單明細占據了賬單金額的5%，過于細化的賬單需要護士來進行收集并整理到系統(tǒng)，占據了護士的很大一部分的工作時間。對患者和家屬也帶來了閱讀負擔，大部分情況無法核對

某醫(yī)院對住院賬單簡化設計：醫(yī)院做了一個大膽的嘗試，對小于規(guī)定金額的消耗品、藥品不收費，而是對這些消耗品、藥品計算平均用量，加入基本病房費用中。

這個改變，對病患沒有任何實質影響，護士工作時間被釋放，加班時間減少37%，用于服務患者時間增加了。

3、信息基礎

很多公司每天都在不斷的制造出很多的新的數據，整合數據為流程制造便利卻被忽略了。必要時可以利用實時數據，作為流程的基礎。

例如：

美國某食品生產商為某品牌多個品類產品生產。分銷中心負責庫存的管理與生產，進行銷售預測，并給生產商提交生產訂單，生產商根據分銷中心的訂單進行生產。

銷售預測使用歷史數據出現偏差，導致不需要商品存貨過多，需要商品又缺貨，經常要通過倉庫間調撥解決缺貨問題。

生產預測設計：分銷中心將實時訂單銷售數據與庫存數據直接同步到生產商，生產商根據分銷中心實時數據安排生產計劃。

生產商實時獲得庫存與銷售情況，可以更及時、精確的安排生產計劃，再將生產貨物補貨到分銷中心。流程調整后庫存水平下降25%，缺貨率下降50%。

4、何時

何時指的是某個流程中何時需要完成某項工作。改變工作時間的方法有很多：通過往前或者往后移動步驟，或者更改某些工作的相對的順序。

在端對端流程中通過調整具體動作的時間順序可能會產生意想不到的效果。

例如：

客服中心對于賠款投訴必須錄入投訴工單到對應部門，投訴專員判責后再進行賠付，并將賠付責任方與比例錄入到系統(tǒng)。

如果用戶覺得賠付慢，還會二次催促，甚至因為對速度不滿進行攻擊，導致客服壓力大，電話量增加等成本提高，客戶滿意度低。

投訴處理中賠付方案前置設計：客服專員接到投訴后即可明確賠付方案的，客服專員直接錄入賠付申請，投訴專員只需要進行判責；處理效率提升后用戶滿意度提高了，也減少了客服的壓力，降低了二次來電成本。

賠款比例也沒有因為這個流程的調整而提升。

5、何地

流程的執(zhí)行地點在涉及流程的時候是一個非常重要的因素，尤其是在生產型的企業(yè)。完成工作流程的地點可以不止一處，一個公司采用集中化還是分散化是需要重點思考的內容。

例如：

最早期的揀貨是揀貨人員跑到揀貨區(qū)域找到指定商品，大部分時間在揀貨路上，新人找商品是很大的挑戰(zhàn)。

倉庫的揀貨流程設計：現在揀貨商品自動進入傳送帶送到揀貨員位置，揀貨員打包商品出貨。揀貨員產能大大提高。

6、何人

考慮誰來做這個工作時，要避開一個誤區(qū)，避免為了適應特定的個人而在工作中添加重復勞動，流程不應該存在特殊個體。

這里的人指一組工作人員，一組工作人員可以跨越傳統(tǒng)型的以部門為邊界的孤島，可以減少信息傳遞的延遲與錯誤。

例如：

公司需要30天才能完成報價，因為涉及定價、合同、計費、容量等多個部門多次會議討論，每個環(huán)節(jié)的工作都是相對復雜性的業(yè)務。

報價流程：成立專門的工作小組，分別負責零售商與制造商。改造后報價可以在2天內提供，訂單成功率提升70%。

7、什么內容

應該做什么包含了前面6個要素，工作內容是流程設計的基礎。所有工作的核心問題是為了實現客戶需求，我們需要做什么？

做什么的核心是要考慮我們哪些是增值部分，甚至有的時候你需要跳開原有的流程去思考，否則你可能會被原有流程所困擾住?？紤]工作內容的時候，要跟其他的6個要素關聯，因為工作內容一般6個要素是關聯出現，而非孤立的。

例如：

很多公司審批層級多，幾百元的費用支出都需要總經理審批，增加了高層管理者的工作量，實際上98%的審批都是打開后秒批通過。

審批流程設計：分離不需要總經理審批的流程

業(yè)務流程管理系統(tǒng)怎么做？

業(yè)務流程管理系統(tǒng)從定義工作流程階段開始，幫助團隊確定改進內容和跟蹤流程進度指標。利用業(yè)務流程管理改進運營模式，取得更好的業(yè)務成果。

業(yè)務流程管理系統(tǒng)包括：

1. 流程設計

   確定整個業(yè)務流程中的所有任務以及工作流程中每個步驟的任務所有者。明確定義這些步驟，方便團隊確定流程優(yōu)化領域以及用于跟蹤其改進情況的后續(xù)指標。

2. 建模

   創(chuàng)建流程模型的可視化表達。具體的細節(jié)包括：時間表、任務描述以及流程中的任何數據流。這個階段使用業(yè)務流程管理軟件對企業(yè)會很有幫助。

3. 執(zhí)行

   執(zhí)行概念驗證，由人數有限的小組測試新的業(yè)務流程系統(tǒng)。收到反饋后，團隊再開始向更廣泛的受眾推出該流程。

4. 監(jiān)控

   團隊監(jiān)控流程、衡量效率的改進情況并確定任何其他瓶頸。

5. 優(yōu)化

   在最后一步中，團隊對流程進行最終調整以改進業(yè)務活動。