（此處已添加小程序，請到今日頭條客戶端查看）

在工程量價單的架構(gòu)下，利用“贏得值”管理項目成本和進度非常有效 —— 其核心思路是以貨幣量來看問題，通俗地說，也就是通過驗工計價的收入金額來代替工程量，用已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的資金量來衡量并且管控工程，從而可以同時客觀地評估成本和進度，形成有效監(jiān)控。

第一，先說說“贏得值”的三個基本參數(shù)：

（1）已完工作收入：也就是承包人拿回來的錢，或者說是實際收入的錢，因此叫Earned Value —— “贏得值” —— 已完工作收入（贏得值）= 已完成工作量 X 工程量價單中的單價；

（2）計劃工作收入：也就是承包人計劃想拿回來的錢 —— 計劃工作收入 = 該時點上工程量價單中的計劃工作量 X 工程量價單中的單價；

（3）已完工作實際成本：也就是已經(jīng)真金白銀花出去的錢 —— 已完工作實際成本 = 已完成工作量 X 實際發(fā)生單價。

第二，再說說“贏得值” 管理的四個指標：

（1）成本偏差 = 已完工作收入（贏得值）? 已完工作實際成本（已經(jīng)真金白銀花出去的錢）；

（2）進度偏差 = 已完工作收入（贏得值）? 計劃工作收入（計劃想掙到的錢）；

（3）進度績效指數(shù) = 已完工作收入 ÷ 計劃工作收入，也就是：贏得值 ÷ 計劃想掙到的錢；

（4）成本績效指數(shù) = 已完工作收入 ÷ 已完工作實際成本，也就是：贏得值 ÷ 已經(jīng)真金白銀花出的錢；

業(yè)主關(guān)心的是進度績效指數(shù) —— 也就是能夠客觀反映工期進度的“贏得值”與計劃值之間的動態(tài)變化關(guān)系，利用“贏得值”指標，通過驗工計價的收入，來有效地量化管控承包人.

例如香港發(fā)包人在管理承包人的項目進度時，拖延工期達到5%時就發(fā)出警告（贏得值管理在理論上把這叫動態(tài)檢查日的進度績效指數(shù)為95%時），拖延工期達到10%時即刻停牌，這說明問題已經(jīng)達到相當嚴重的程度了（贏得值管理把這叫動態(tài)檢查日的進度績效指數(shù)為90%時），也可以說是“贏得值”拖后于計劃值的百分比為“–5%” 或“–10%”。

而承包人更關(guān)心的則是成本績效指數(shù) —— 驗工計價收入的“贏得值”超過實際成本的動態(tài)變化，超出得越多，盈利就越大，反之則是虧損。