地產(chǎn)項(xiàng)目前、中、后期管控成本的29個(gè)要點(diǎn)!跨專業(yè)協(xié)同很重要(地產(chǎn)成本管控思路)
本篇文章跟大家簡單闡述項(xiàng)目不同階段的成本管控思路(策劃、控制、核算三位一體)和不同部門條線的跨界協(xié)同思路(工程、設(shè)計(jì)、運(yùn)營跨界協(xié)同)。
策劃,控制,核算三位一體,三位一體的核心是:
要有謀篇布局的視野,使用各種過程管控的工具能力,各分項(xiàng)工作落地實(shí)施的專業(yè)技能。
工程、設(shè)計(jì)、運(yùn)營跨界協(xié)同,跨界協(xié)同的核心是:
找到雙方共同的目標(biāo)、理解對方的工作邏輯,在實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的同時(shí),在方式方法上面雙方通過磋商達(dá)成一致意見;
項(xiàng)目前期的成本策劃
策劃什么,如何策劃
策劃:即在項(xiàng)目開始之前對整個(gè)項(xiàng)目的成本管控進(jìn)行謀篇布局。
策劃分兩個(gè)層面:第一個(gè)層面項(xiàng)目整體策劃,第二個(gè)層面項(xiàng)目成本策劃;
第一個(gè)層面,項(xiàng)目策劃著眼于整個(gè)項(xiàng)目,例如:
1.利潤最大化的問題:在容積率的一定情況下,產(chǎn)品如何搭配,能讓利潤最大化;
2.項(xiàng)目定位問題:整個(gè)項(xiàng)目的定位是豪宅,改善,還是剛需?相應(yīng)的成本適配標(biāo)準(zhǔn)會(huì)有所不同。
3.分期開發(fā)問題:根據(jù)市場情況和營銷節(jié)奏,如何確定分期組團(tuán)的開發(fā)順序(商業(yè),住宅,公寓);分期界面的劃分要考慮消防回路問題,消防聯(lián)動(dòng)問題,交房動(dòng)線問題。
分期界限劃分問題有可能導(dǎo)致后期不同分期之間的成本需要進(jìn)行挪動(dòng),不便于成本管理;
4.競品對比分析:本項(xiàng)目與周邊競品對比的優(yōu)勢和劣勢。根據(jù)競品和營銷賣點(diǎn),敏感性成本的組成有可能要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整;
5.示范區(qū)確定:整個(gè)項(xiàng)目示范區(qū)的范圍,方案的確定;示范區(qū)面積占比對成本有直接的影響;
6.停車效率指標(biāo):停車效率指標(biāo)是否合適,停車效率指標(biāo)要達(dá)到合理偏低水平,對于降低地庫成本有最為直接的影響;
7.可售比計(jì)算:降低可售比可降低可售單方指標(biāo),項(xiàng)目可售比指標(biāo)是否在正常范圍內(nèi),是否有優(yōu)化的空間;
8.賣點(diǎn)與營銷策略:對比競品,根據(jù)本項(xiàng)目的實(shí)際情況提煉出賣點(diǎn)和相應(yīng)的營銷策略。根據(jù)營銷策略,匹配相應(yīng)的成本指標(biāo);
9.營銷及竣備方式:是毛坯銷售毛坯竣備,是毛坯銷售精裝竣備,還是精裝銷售精裝竣備,這其中對總包合同中的工期設(shè)置及成本有較大影響;
10.整體經(jīng)營指標(biāo):單方指標(biāo),凈利潤率,年化自有資金回報(bào)率,經(jīng)營性現(xiàn)金流回正時(shí)間節(jié)點(diǎn);
第二個(gè)層面,項(xiàng)目成本策劃,例如:
1. 整體指標(biāo)控制:整體分業(yè)態(tài)指標(biāo)水平是否在屬于合理偏低。
2. 結(jié)構(gòu)性成本:結(jié)構(gòu)性成本要嚴(yán)控,一般根據(jù)歷史水平并且結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況略微調(diào)整確定;
3. 敏感性成本:敏感性成本講究適配,但是不同地區(qū)不能 盲目套用適配指標(biāo),結(jié)合營銷的競品對標(biāo),建議在集團(tuán)適配標(biāo)準(zhǔn)上做出相應(yīng)調(diào)整。即敏感性成本的加減法。
4. 土石方成本:大致與設(shè)計(jì)確定整個(gè)項(xiàng)目的豎向設(shè)計(jì)方案,根據(jù)項(xiàng)目場地情況,搞清楚土石方的開挖策略與整體平衡方案(挖方,填方,內(nèi)倒,外購等)。
5. 基坑支護(hù)成本:如果基坑較為復(fù)雜,前期要與設(shè)計(jì)初步確定大致基坑支護(hù)成本,成本按照保守預(yù)估以免超支,但是要初步確定后期優(yōu)化的備選思路。
6. 基礎(chǔ)成本:根據(jù)地勘報(bào)告(或周邊項(xiàng)目情況)初步確定樁基礎(chǔ)形式,以便于目標(biāo)成本與預(yù)估相對準(zhǔn)確。
7. 紅線外景觀成本:項(xiàng)目是否涉及紅線外景觀成本(紅線外景觀或者道路),紅線外景觀或者道路有多種方案。
需要搞清楚是否幫助政府建設(shè)且政府返還相關(guān)費(fèi)用,還是自行建設(shè)交付后小區(qū)業(yè)主使用,還是只是臨時(shí)的展示或者臨時(shí)施工用途。不同方案其建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)都有所不同。
8. 紅線外供電:紅線外幾個(gè)變電站距離本項(xiàng)目的距離,以后期正式電招標(biāo)后的相關(guān)變數(shù),如果采用如今的最優(yōu)方案,則后期因荷載不夠變電站變化導(dǎo)致成本超支的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)進(jìn)行注明。
9. 開發(fā)報(bào)建費(fèi)用:開發(fā)報(bào)建費(fèi)用是否存在減免或者緩交的可能性。
10. 保溫專項(xiàng)問題:精裝和毛坯一般采用不同的保溫形式,而且連保溫的材質(zhì)都會(huì)有所不同,相應(yīng)的成本應(yīng)考慮到位。
11. 車位配比問題:在三四五線城市,地上地下車位配比是否有突破的空間和可能性。
12. 展示區(qū)成本問題:展示區(qū)設(shè)置多大面積合適,樣板房設(shè)置幾套合適,是臨建還是實(shí)體,裝修標(biāo)準(zhǔn)如何設(shè)定等。
13. 合約策劃問題:整個(gè)項(xiàng)目的合約分判策劃以及相應(yīng)的界面劃分問題。
14. 成本風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控:項(xiàng)目成本管控中可能會(huì)遇到的較大的成本失控的風(fēng)險(xiǎn)和預(yù)防措施。
項(xiàng)目中期的成本控制
控什么,怎么控
控制:主要解決成本指標(biāo)落地事宜,實(shí)現(xiàn)在預(yù)期的控制范圍之內(nèi),如有超支,進(jìn)行預(yù)警,并且采取相應(yīng)措施。
1. 開口閉口問題:在可能情況下實(shí)現(xiàn)盡可能多的閉口招標(biāo),這樣可以倒倒逼設(shè)計(jì)條線出土的深度和質(zhì)量。
因?yàn)楹笃谥荒艹鲎兏砸坏┳兏鼰o法融入施工圖中,且變更量較大,會(huì)有相應(yīng)的責(zé)任分判
總包除首期開口招標(biāo)外,后期盡量閉口招標(biāo)。分包除土方樁基支護(hù)外,其他分包盡量閉口招標(biāo)。
2. 設(shè)計(jì)方案啟動(dòng)會(huì):比較重要的專項(xiàng)設(shè)計(jì)(園林,景觀,消防,智能化,外立面,精裝)等,建議召開一個(gè)簡短的設(shè)計(jì)方案啟動(dòng)會(huì),主要與各部門明確出圖時(shí)間,出圖深度,出圖范圍,限額/適配指標(biāo)要求。
這個(gè)動(dòng)作對成本管控的前置以及后期招標(biāo)落地非常重要,也是很多地產(chǎn)公司比較缺失的環(huán)節(jié)。
3. 招標(biāo)策劃會(huì):圖紙完成后,招標(biāo)啟動(dòng)前,建議召開招標(biāo)策劃會(huì),主要目的是溝通招標(biāo)圖的圖審意見,落實(shí)工期及工程技術(shù)要求,理清相應(yīng)工程的界面劃分,明確招標(biāo)啟動(dòng)時(shí)間,計(jì)劃定標(biāo)時(shí)間。
招標(biāo)策劃會(huì)對招標(biāo)前起到系統(tǒng)梳理、查漏補(bǔ)缺、不缺項(xiàng)漏項(xiàng)和重復(fù)的作用。
4. 指標(biāo)落地:定標(biāo)水平要達(dá)到整體指標(biāo)合理可控,主要項(xiàng)目單價(jià)水平合理偏低。整個(gè)招標(biāo)過程如果遇見有個(gè)別事宜未考慮到位的在定標(biāo)前的商務(wù)約談再一次進(jìn)行補(bǔ)充確認(rèn);
5. 工期管理:成本要作為把控工期的第二道關(guān)口,要一改以往成本對工期不聞不問的態(tài)度。
工期索賠往往牽涉到費(fèi)用索賠。例如工期延期3個(gè)月,施工單位會(huì)提管理成本增加,材料價(jià)格上漲等費(fèi)用。工期失控會(huì)帶來后期的搶工及第三方代工的費(fèi)用。
招標(biāo)前期工期設(shè)置要合理偏緊,實(shí)施過程要定期跟蹤是否出現(xiàn)工期異常情況,后期要進(jìn)行復(fù)盤,以后工期的設(shè)置是否要添加額外的諸多說明,而不是一個(gè)簡單的天數(shù)的工期。
6. 過程跟蹤:施工過程中產(chǎn)生變更簽證,要督促工程設(shè)計(jì)三方協(xié)商,選擇相對較優(yōu)的方案執(zhí)行。變更簽證及時(shí)上線,合法落地。
7. 動(dòng)態(tài)成本:每月梳理動(dòng)態(tài)成本月報(bào),動(dòng)態(tài)成本的本質(zhì)是超支預(yù)警,如有超支的風(fēng)險(xiǎn),則需要采取相應(yīng)的優(yōu)化控制措施。
項(xiàng)目后期的核算工作
重點(diǎn)是什么?思路是什么?
核算重點(diǎn)工作:總包轉(zhuǎn)包干工作,變更簽證核算工作,結(jié)算工作,指標(biāo)分析與沉淀。
1. 總包轉(zhuǎn)包干工作:要充分重視開口合同的成本敞口風(fēng)險(xiǎn),開口合同竣工圖結(jié)算容易導(dǎo)致設(shè)計(jì)把大部分變更都融入竣工圖,導(dǎo)致無法反映真實(shí)的設(shè)計(jì)變更率,也會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)設(shè)計(jì)部門對變更比例的不太重視的情況。
全集團(tuán)要列出總包轉(zhuǎn)包干的專項(xiàng)計(jì)劃以及專項(xiàng)考核措施來解決。
2. 變更簽證核算:變更簽證在項(xiàng)目過程中要逐步及時(shí)進(jìn)行核算,以免在結(jié)算的時(shí)候大量變更無法處理,或者因?yàn)樵假Y料的丟失和人員的變動(dòng)導(dǎo)致核算進(jìn)展困難。
3. 結(jié)算工作:很多項(xiàng)目的結(jié)算工作推進(jìn)異常困難,原因是成本平時(shí)不想做,公司不重視,項(xiàng)目結(jié)束成本工程人員全部變動(dòng)替換,爭議事項(xiàng)不及時(shí)處理,所以結(jié)算計(jì)劃的推動(dòng)將會(huì)異常的艱難。
內(nèi)部要重制度上保證:變更簽證的結(jié)算與整個(gè)公司的獎(jiǎng)金掛鉤,這樣可以推動(dòng)公司層面的結(jié)算計(jì)劃。
內(nèi)部組織上的保證:成本部門內(nèi)部建立核算組,專項(xiàng)推動(dòng)此項(xiàng)工作,因?yàn)轫?xiàng)目成本首要保證的時(shí)候影響項(xiàng)目進(jìn)展的主要工作,所以結(jié)算通常被落下。
強(qiáng)化意識(shí)上的保證:及時(shí)結(jié)算對維護(hù)供方的關(guān)系非常重要,遲遲不能結(jié)算在一定程度上會(huì)導(dǎo)致開發(fā)商與供方關(guān)系的惡化。
4. 指標(biāo)分析與沉淀:指標(biāo)沉淀分為兩個(gè)方面:單方造價(jià)指標(biāo)水平,含量指標(biāo)水平。價(jià)格沉淀:主要項(xiàng)目綜合單價(jià),主要材料設(shè)備的綜合單價(jià)。指標(biāo)分析與沉淀有利于為后期新項(xiàng)目的測算提供依據(jù)。
核算總體思路:雙重控,案例化,依據(jù)足,數(shù)據(jù)準(zhǔn)
5. 雙重控:工程量的雙重控制,包括地區(qū)公司(項(xiàng)目)工程量一審審核,集團(tuán)公司工程量二審審核。
指標(biāo)的雙重控制,地區(qū)公司(項(xiàng)目)指標(biāo)第一道把關(guān),集團(tuán)公司指標(biāo)第二道把關(guān)。
對于有的公司存在三審的情況,個(gè)人認(rèn)為,在地產(chǎn)行業(yè)講究效率的今天,沒有必要做三審,不僅費(fèi)時(shí)而且費(fèi)力。
6. 案例化:所有典型優(yōu)秀的核算案例和負(fù)面的核算案例進(jìn)行整理成冊,下發(fā)給各個(gè)地區(qū)公司。要求進(jìn)行研讀學(xué)習(xí),或者避免同類問題再犯。
7. 依據(jù)足:核算中涉及金額較大的,相關(guān)依據(jù)應(yīng)當(dāng)充分,不能按照理所當(dāng)然來理解。
8. 數(shù)據(jù)準(zhǔn):核算成果講究口徑一致,數(shù)據(jù)準(zhǔn)確,不應(yīng)出現(xiàn)大的偏差和失誤。
工程、設(shè)計(jì)、運(yùn)營的跨界協(xié)同
跨界協(xié)同首先我們要理解項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)的邏輯:
因?yàn)轫?xiàng)目是利潤的中心,所以職能部門應(yīng)服務(wù)于項(xiàng)目,項(xiàng)目服務(wù)于營銷,營銷服務(wù)于財(cái)務(wù)(利潤,現(xiàn)金流,回款)。
但是成本應(yīng)該具備雙重職能:第一層職能是服務(wù),第二重職能是管控,不可偏廢其一。
要做好跨界協(xié)同,我們要總體了解以下三個(gè)條線的管控思路:
工程的總體管控思路:工期的管控邏輯,項(xiàng)目整體的工程策劃思路,總分包的穿插施工的總體順序,各分項(xiàng)專業(yè)工程施工工藝、做法及流程。
設(shè)計(jì)的總體管控思路:設(shè)計(jì)出圖的大致流程與周期,總圖各項(xiàng)指標(biāo)的相互關(guān)聯(lián),效果與成本的博弈與平衡,限額指標(biāo)的控制思路,變更比例管控的方法,設(shè)計(jì)與報(bào)建的相互影響。
運(yùn)營的總體管控思路:項(xiàng)目整體的開發(fā)節(jié)奏,三會(huì)(投審會(huì),定位會(huì),啟動(dòng)會(huì))的召開時(shí)間及要點(diǎn),集團(tuán)考核項(xiàng)目的預(yù)售及竣備節(jié)點(diǎn),項(xiàng)目整體的經(jīng)營指標(biāo)。
在理解了工程,設(shè)計(jì),與運(yùn)營的總體管控思路后,在我們要知道所有開發(fā)節(jié)奏都以營銷節(jié)奏為導(dǎo)向,所有動(dòng)作都是為了項(xiàng)目及公司的整體利益。
我想如果在處理任何分歧,我們都能以此為出發(fā)點(diǎn),在不突破原則性問題的情況下,應(yīng)該都能達(dá)成一致,或者經(jīng)過博弈后雙方能達(dá)成一致。
文章來源:地產(chǎn)成本微觀察(ID:HHBcbwgd),本文已獲得授權(quán),對原作者表示感謝!