當我去企業(yè)做調(diào)研的時候，看到很多企業(yè)在管控制度上花費很多的精力，設立了非常多的制度體系，覺得有些偏差?？刂撇⒉皇墙⒁惶字贫?，而是針對目標的立標、監(jiān)察、核對和修正的行為，其核心是標準化、量化、全程化。很多時候公司無法達成一致，并不僅僅是文化問題，也許是沒有形成共同的標準，無法用相同的體系來做評價，而其中的關鍵，就是如何理解“管理控制”。

控制是針對目標的管理行為

因為數(shù)字技術的影響，在管理中，人們越來越多探討“賦能”、“激活”，這也是我自己在組織的數(shù)字化轉型中探討的核心命題。但是，管理者也需要清醒地認識到，“組織管控”依然是一個重要的職能，因為管理控制是保障達成績效的核心職能之一。控制的重要性，我們可以用一張圖表示出來。

企業(yè)的規(guī)劃（包括目標、政策、程序），組織（包括機構設計、工作職務的規(guī)定）以及領導職能（包括職權劃分、員工激勵）如何轉換為組織與個人的績效，需要在實現(xiàn)的過程中由控制來衡量、核對和修正。

也就是說，如果沒有控制，企業(yè)的規(guī)劃無法變成企業(yè)的績效，組織管理過程以及領導職能的發(fā)揮，也無法與績效相關。

控制之所以有意義，是因為控制本身是一個過程，管理者在運用控制職能的時候，需要明確目標與計劃本身，需要保持管理活動的整個過程與目標和計劃保持一致，做到這一點，才能夠說控制的職能發(fā)揮得當。

所以理解控制，就會理解到控制在五個方面發(fā)揮作用。

第一，預防危機的出現(xiàn)，因為有計劃的收集信息可防止重大事故之產(chǎn)生。

第二，使生產(chǎn)標準化，控制是需要把產(chǎn)品及提供的服務把標準化，從而盡量減少偏差。

第三，考核員工的績效，使員工的績效得到衡量與指導并使績效標準化，讓員工能夠有章可循，有依據(jù)去提升自己的行動。

第四，修訂/更新計劃，通過控制發(fā)現(xiàn)的偏差，可以迫使組織切實推行計劃，不至于到最后來不及調(diào)整。

第五，保衛(wèi)組織財產(chǎn)，控制本身能夠很好監(jiān)督變化，具有預警和提示作用，這樣可以迫使管理者負起財務責任并保存資產(chǎn)。

控制職能從根本上理解，是預防風險，糾正偏差，確保目標與計劃實現(xiàn)的一個職能。

千萬不要把控制理解為是對人的控制，是一種針對人的管理行為。如果這樣理解就大錯特錯了，控制是一種針對目標的管理行為，是要求每一個管理行為需要不斷與目標、計劃核對與衡量，如果發(fā)現(xiàn)偏差就要及時糾正，這是控制作為重要職能的核心之所在。

所以，控制的過程由四個步驟構成。

第一步，建立工作目標及考核標準（立標）；

第二步，測量實際績效（監(jiān)察）；

第三步，將實際績效與目標及標準相比較（核對）；

第四步，采取必要的行動（修正）；

這四步的過程，就是一個不斷績效評估的過程，最終確保獲得組織及個人的績效。

我們可以這樣理解控制的過程，就是立標、監(jiān)察、核對和修正的過程。

• 立標要求建立具有挑戰(zhàn)性的但合理的績效（工作）目標；
• 監(jiān)察要求測量、收集、存儲以及傳達（反饋）有關個人或者組織轟動的資料；
• 核對則是將實際活動或者結果與預先計劃的活動或者結果相比較；
• 修正就是按照原來的計劃，修正偏差的活動。

當我去企業(yè)做調(diào)研的時候，看到很多企業(yè)在管控制度上花費很多的精力，設立了非常多的制度體系，覺得有些偏差。

“控制”并不是指如何建立一套制度，而是要形成一種工作習慣，也就是上面所說的的四個步驟，如果管理者能夠把上面所說的四個步驟做到位，并形成為如常的工作習慣，控制本身就會發(fā)揮作用。

核心要件：標準化、量化、全程化

控制之所以沒有很好發(fā)揮作用，是因為大部分管理者把控制理解為一套制度、體系和要求，卻沒有很好去理解控制的核心要件是什么。

在我看來，控制有三個核心要件，我稱之為：標準化、量化、全過程。

（1）標準化

控制首先需要表現(xiàn)為一系列的標準，只有這樣才可以衡量和核對。很多時候，中國企業(yè)無法發(fā)揮控制的職能，并不是因為其他的原因，而是因為有制度無標準。

大家喜歡訂立制度與體系，但是卻不愿意去設立標準，我并不知道其中真的原因是什么，但是實際的情形是，很多企業(yè)并沒有自己的標準，也不習慣于去制定標準。

但是，如果沒有標準，控制職能的發(fā)揮是一句空話。以質(zhì)量控制為例，ISO質(zhì)量標準的建立，可以幫助企業(yè)真正管控好生產(chǎn)質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量，甚至是工作質(zhì)量。

（2）量化

標準化如何轉化為人們?nèi)粘５墓ぷ餍袨椋枰褬藴柿炕?，只有量化的標準才有被實施的可能，也才可以真正被檢驗和衡量。

一些相對控制職能發(fā)揮的相對好的企業(yè)，都有一個共性，就是有量化的標準建設，當員工清晰知道自己工作的差距，了解公司對于工作質(zhì)量的要求，能夠檢驗和對照自己的行為，并采取適合的行為，就可以獲得績效。

中國企業(yè)在早期的時候，因為沒有標準，或者沒有量化的標準，在管理中，經(jīng)驗主義盛行，甚至在很多時候，需要依賴一個人自覺的行動與行為，依賴于人的判斷，無法真正實現(xiàn)管理控制。所以就會出現(xiàn)，每次錯誤都無法得到及時糾正，而且同樣的錯誤一犯再犯，既浪費了資源，有傷害了員工的積極性，根本無法取得績效。

（3）全過程

控制需要讓最終的結果與預先設定的結果保持一致，所以控制的第三個要件就是全過程。這個部分也是很多企業(yè)容易出問題的地方。

一些管理者在管理過程的初期，對于計劃與目標還比較熟悉，并愿意保持一致，但是當遇到了困難，或者時間周期加長，就把預先設定的目標與計劃完全忘記了，甚至有些是選擇忘記，這個時候是需要管理控制發(fā)揮作用的，所以控制需要全過程。

強調(diào)控制三個要件，是為了讓管理者理解控制職能是一個需要設立標準，進行檢驗與衡量，并貫穿管理活動的全過程。這三個要件缺少任何一個，管理控制都不會發(fā)揮效果，也就無法確保組織與個人獲得績效。

有效控制的四個習慣

有效的控制包括了一系列的內(nèi)容，績效考核制度、報酬和獎勵制度、員工紀律制度、目標管理制度、預算和管理信息制度、生產(chǎn)和操作控制制度等等，其基礎是全面預算管理。

如何做到控制，是控制管理中最重要的部分，大部分企業(yè)在今天的都在實施全面預算管理，但是真正要取得成效，還需要有四個習慣的改變。

（1）思維習慣的改變

要做有效的控制管理，首先第一點應該是一個思維習慣的改變，就是不要把預設的目標和計劃，特別是預算看成是一個財務的工作，預算其實最重要的是你的思維習慣。

預算設計目標用戰(zhàn)略做起點，不是用已完成的數(shù)據(jù)做起點，如果做不到這一點，控制管理就無法達成，因為你的預算不以戰(zhàn)略目標為起點，這本身已經(jīng)和目標產(chǎn)生偏差。

所以大家思維習慣一定要改過來，就是預算起點是戰(zhàn)略，請大家記住與環(huán)境沒有關系，與行情沒有關系，與你的歷史沒有關系，與什么有關系？跟目標有關系，所以叫“預則立”。這是第一個思維的改變。

（2）行為習慣的改變

行為的第一個改變，就是不要跟自己的過去比，要跟市場當中的競爭力比較，跟行業(yè)平均水平去做比較。

行為的第二個改變，很清楚地知道，你在做什么？如果要市場占有率增長，核心關鍵要素是什么？知道這些之后，行為是會跟著變，當你這樣變的時候，你就會發(fā)現(xiàn)，你會很清楚知道預算、考核是拿來干什么。

第三個行為習慣是非常關鍵的，做全面預算管理，一定要讓所有的資源放在產(chǎn)生價值的地方去，放在實現(xiàn)計劃與目標的方向上去。換句話說不產(chǎn)生價值的地方，不與目標與計劃相關的地方，不應該給資源，只有這樣預算才是有用的。能產(chǎn)生效益的時候才動用資源，要有這個能力和行為習慣，要有這樣的控制習慣。

（3）評價習慣的改變

控制管理第三個要改變的就是評價習慣的改變。我觀察大家發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)營當中，管理者會簡單地用財務指標做評價，而不是用經(jīng)營標準做評價，只是滿足于財務指標的理解，卻忽略了計劃與目標所設立的其他標準。

有些時候，我也的確反對只談論KPI，人們在管理習慣上，只對KPI負責，似乎這樣做也沒有什么錯誤。但是，如果只考慮KPI，就要求每一個需要關注的地方都需要進行考核，沒有設立KPI的地方，大家就會忽略，這樣的評價習慣，導致了控制出現(xiàn)偏差，因為管理過程中并不是所有的要素都能夠納入KPI，相反，很多過程要素是無法用KPI來表達的，這也是為什么管理控制如此重要，就是控制本身就是一個過程。

所以，需要大家養(yǎng)成用目標達成，計劃達成來做評價，而不是僅僅只看KPI和財務數(shù)字，而是全面實施計劃管理。

（4）對話習慣的改變

控制管理，核心是組織上下要養(yǎng)成同一個對話體系，就是用共同的標準來對話。

企業(yè)進行控制管理，這樣就有共同的對話體系了，大家講一樣的標準、關注共同的要素、有相同的認知。不要你說你的，我說我的，這樣就可以讓整個經(jīng)營管理進入一個非常容易理解的狀態(tài)，這種理解就會達成共識，有了共識就可以解決問題。

很多時候公司無法達成一致，并不應該完全歸結為文化的問題，也許是并沒有形成共同的標準，無法用一套相同的評價體系來做出評價。如果標準缺失，評價不一致，是無法對話并形成共識的，這一點顯得尤為重要。

進行有效的管理控制，需要這四個習慣的改變，就是思維習慣、行為習慣、評價習慣與對話習慣的改變，我希望管理者能夠徹底改變。我認為一家企業(yè)能夠真正做好的共同基礎，就是預算與控制。（本文完）