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如今，項目管理知識體系（PMBOK）與敏捷宣言（Agile Manifesto）基本原則直接沖突。

項目管理協(xié)會是一個有50年歷史的機構(gòu)，致力于項目、程序、項目組合管理的研究。在他們的官網(wǎng)上，你能找到該組織的宗旨“…讓我們?yōu)槟?wù)，來推動項目管理專業(yè)世界化。”

該組織也是項目管理知識體系的作者，這本書可以說是項目管理的圣經(jīng)。說真的，這玩意兒有756頁！

由于該組織在項目管理上的權(quán)威性，他們同時也提供8種不同的資質(zhì)證明。其中一種證明就是敏捷管理專業(yè)人士資格認證（PMI-ACP），而這個認證也是這篇垃圾，我是說這篇文章的主題。

我有一堆很亮眼的證書。除了CSM、CSPO和CSP1外，我還有PMP和PMI-ACP證書。

1：都為Scrum認證體系。

我并不反對PMI作為項目管理行業(yè)的權(quán)威和推動者。該組織為項目、程序、組合經(jīng)理提供了大量的重要信息，他們的資格認證項目在測試相關(guān)技能和經(jīng)驗要求方面做得非常好。不得不說，PMI非常非常擅長他們的工作。

PMI進入敏捷領(lǐng)域的理由是錯誤的

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這就是為了錢。純粹且簡單。PMI看到了敏捷框架的發(fā)展前景，尤其是Scrum，于是他們就想進來分一杯羹。更多的認證，更多的訓(xùn)練，更多的會員，這些都意味著更多的錢。

Scrum中項目經(jīng)理角色的缺失也引起了PMI的關(guān)注。如果沒有項目經(jīng)理的角色，那么項目管理專業(yè)人士資格認證（PMP）將做些什么呢？PMP面臨的收入流風(fēng)險是巨大的。

根據(jù)PMI 2018年度報告，世界范圍內(nèi)，他們在會費、資質(zhì)認證和書籍銷售上創(chuàng)造了2.39億美金的年營收。該報告還宣稱PMBOK已經(jīng)發(fā)行了600多萬份。但由于PMP是他們的主打產(chǎn)品，PMI應(yīng)該感到擔(dān)憂。

PMI-ACP ：一只獨角獸出生了

先確定一下，我們對此都能達成共識，那就是Scrum沒有項目管理人。這個脫胎于PMI-ACP認證的“敏捷項目管理人”是一個獨角獸。

在應(yīng)用Scrum的組織中，傳統(tǒng)項目管理的職能分散在ScrumMaster、產(chǎn)品負責(zé)人和開發(fā)團隊上。一些傳統(tǒng)的項目管理函數(shù)已經(jīng)不再需要了。

在試圖過渡到敏捷框架的組織中，敏捷項目經(jīng)理只會導(dǎo)致混亂和沖突。沒有人十分清楚各自的職責(zé)是什么。

該PMI-ACP包括許多敏捷方法，如Scrum、看板、Lean、極限編程（XP）和測試驅(qū)動開發(fā)（TDD.）因此，你的項目可能會幫助你體驗更多的功能。

贊！這才是該有的認證。

真的。我說真的，一次考試，就能夠獲得對五種不同的敏捷框架扎實的理解？說再多的就沒意思了。

如果這還不能讓你流下敏捷的淚水，那么看看PMP和PMI-ACP的要求：

申請考試的條件

我有三個Scrum證書，參加過正式的課堂培訓(xùn)，參加過多天的Scrum或者敏捷會議，花了無數(shù)時間學(xué)習(xí)Scrum。我是領(lǐng)導(dǎo)團隊的一員，負責(zé)把瀑布模型成功地過渡到Scrum。我在軟件產(chǎn)品開發(fā)方面有20年的經(jīng)驗，在真實的Scrum環(huán)境中有10年的經(jīng)驗。我還有很多東西要學(xué)。畢竟，我是一個Scrum新手。

Scrum需要經(jīng)驗豐富的專業(yè)人士。Scrum主管和產(chǎn)品負責(zé)人不是由沒有經(jīng)驗的高中畢業(yè)生擔(dān)任的入門級角色。

獲得PMI-ACP認證的條件明顯表明了，即使是PMI也沒有認真對待這一資質(zhì)。PMI-ACP是對市場需求突然轉(zhuǎn)變的錯誤反應(yīng)。

PMI和Scrum之間的功能性沖突

項目管理原則和Scrum之間的沖突遠遠超出了過程、角色和語義。PMI所教導(dǎo)和傳播的原則明確地破壞了使Scrum有效的原則。如今，橫跨這兩個領(lǐng)域的藩籬導(dǎo)致了許多組織中應(yīng)用Scrum的失敗。

PMI項目管理階段

讓我們看看前兩個階段，能發(fā)現(xiàn)哪些沖突。

1構(gòu)想 & 啟蒙

PMI風(fēng)格的項目管理第一步是創(chuàng)建項目章程。通常，項目的執(zhí)行發(fā)起人會對該文檔進行實體或數(shù)字簽名。這是一個已經(jīng)執(zhí)行的合同，目的是在項目的第一天鎖定目標(biāo)。

沖突: 這違反了敏捷宣言四個價值觀中的兩個:

客戶合作優(yōu)于合同談判。

僅僅是簽署項目章程的心理就立即使項目利益相關(guān)者和項目執(zhí)行團隊之間產(chǎn)生了分歧。是我們對抗他們。

按照計劃對變化做出反應(yīng)。

請記住，許多項目會持續(xù)數(shù)月甚至數(shù)年。認為項目任務(wù)在此期間不會發(fā)生變化，是幼稚和不負責(zé)任的。特別是在軟件產(chǎn)品領(lǐng)域，及時對競爭對手和新技術(shù)做出反應(yīng)是至關(guān)重要的。

2定義 & 計劃

或者，正如我所說的“如何從一開始就讓你的團隊對失敗有準(zhǔn)備”。請注意“軟件開發(fā)”名稱中的詞匯。發(fā)展是對新事物的創(chuàng)造，它本質(zhì)上是探索性的。

沖突:提前要求完整的項目定義違反了Scrum經(jīng)驗過程控制的原則。它無視對變化做出反應(yīng)的價值，這也可能違反確立可持續(xù)發(fā)展步伐的原則。團隊將不可避免地落后于計劃，并在項目的最后一個月被要求奉獻出他們的夜晚和周末來“趕上”進度。

要求開發(fā)團隊預(yù)估他們從未做過的事情的工作量是沒有意義的。此外，這項工作的時間安排：沒有一行代碼是編寫的，但開發(fā)人員應(yīng)該理解項目的每一個細微差別，并準(zhǔn)確地估算它。迭代開發(fā)的好處就永遠不會被認識到。

我可以繼續(xù)列舉第三、第四和第五階段的問題，但你明白我的意思。傳統(tǒng)項目管理方法的一開始就抹殺了Scrum團隊賴以建立的基礎(chǔ)。你怎么可能在這樣的情況下繼續(xù)前進并期待成功呢？

項目管理辦公室（PMO）如何融入一個敏捷組織里？

我真的希望我有一個很好的答案。但我沒有。我經(jīng)常在想，有一個Scrum管理組織（SMO）是不是一個更好的選擇。雖然我不喜歡這個名字（也有“服務(wù)管理組織”之意），但我確實喜歡在公司內(nèi)部單獨一個組織來宣傳Scrum，以及《敏捷宣言》中的價值觀和原則綱要，確保提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，并幫助完善Scrum方案的執(zhí)行。

理想情況下，PMI和Scrum權(quán)威組織應(yīng)該聯(lián)合起來，以支持而不是沖突的精神，弄清楚這兩個機構(gòu)如何能夠結(jié)合起來。我認為兩者都有生存空間。

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無論如何，當(dāng)前PMI-ACP認證和“敏捷項目經(jīng)理”的激增，將Scrum團隊的未來發(fā)展置于可怕的道路上。我們能做的最好的事情就是教育公司領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)于PMBOK、Scrum實踐和敏捷宣言之間的關(guān)鍵區(qū)別。

此外，對于那些正在招聘或正在申請“敏捷項目經(jīng)理”職位的人來說，要當(dāng)心了。

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