成功的項目管理經(jīng)驗,不借鑒你就虧大了(項目管理成功經(jīng)驗分享)
導(dǎo)語
項目管理過程中,難免會遇到各種各樣的困惑和瓶頸,項目經(jīng)理往往需要在一個臨時的、虛擬的團隊架構(gòu)中,發(fā)揮自己的影響力,并達成項目的目標(biāo)。下面的一些原則,希望能夠幫助諸位項目經(jīng)理從優(yōu)秀走向卓越。
01
把握好項目的五個階段
一般來說,項目管理分成啟動、計劃、實施、控制和收尾五個階段,每個階段都有一些要點值得項目經(jīng)理重點關(guān)注。做到知己知彼,能讓我們的管理工作更有章法。
1、啟動階段三件事兒:
第一,澄清項目目標(biāo),找準(zhǔn)項目背后的問題所在;
第二,找準(zhǔn)項目干系人,特別是潛在的支持者和反對者,團結(jié)一切可以團結(jié)的力量;
第三,風(fēng)險評估,結(jié)合公司內(nèi)外部的環(huán)境,做出風(fēng)險預(yù)案。
2、計劃階段三件事兒:
第一,組建項目的核心小組,成員要能滿足項目對于經(jīng)驗、技能和資源的要求。
第二,完成任務(wù)分解,跟據(jù)“橫向到邊,縱向到底”的原則,使項目的顆粒度足夠分解到個人或小組可完成、可測量的程度。點這免費下載施工技術(shù)資料
第三,設(shè)置進度安排,為各項任務(wù)設(shè)定責(zé)任人、完成時間并匹配所需資源。特別提醒注意的是,項目經(jīng)理要有從公司外部整合資源(人及財物),以及適當(dāng)“外包”項目工作的意識,要有超越公司邊界的全局意識。
3、實施階段三件事兒:
第一,帶好團隊,通過基于事和基于人的方式對團隊進行激勵;
第二,管理項目進度,通過會議、文檔及相關(guān)的項目管理工作,使項目有序推進;
第三,處理好溝通協(xié)作的問題,特別是跨部門、跨部門的溝通問題,爭取讓各方都能在協(xié)作中實現(xiàn)各自價值。這里我想特別提醒一下,協(xié)作的基礎(chǔ)是價值共享,項目經(jīng)理要爭取讓協(xié)作各方能夠獲得或物質(zhì)、或榮譽、或情感上的回報,這樣的協(xié)作關(guān)系才持久。
4、控制階段三件事兒:
第一,識別計劃的偏離,判斷變化影響的是任務(wù)還是目標(biāo),因勢而變。第二,用好控制工作,包括費用表、人員負(fù)載量表等,使項目資源與項目進度相匹配。第三,設(shè)定并管理項目的里程碑,通過不斷實現(xiàn)“小”的勝利,來實現(xiàn)項目“大”的成功。
5、收尾階段三件事兒:
第一,總結(jié)匯報,通過有效的形式呈現(xiàn)項目成果,并做完整交付。
第二,項目復(fù)盤,要深入分析項目目標(biāo)、項目里程碑與最終成果之間的差距,分析得失,固化經(jīng)驗。
第三,項目知識管理,不單單是資料留存,更重要的是知識流轉(zhuǎn)和應(yīng)用。
當(dāng)然,每個階段要做的工作遠(yuǎn)不止三件兒。這里主要是為了方便大家理解和記憶,做了一些甄選。好的項目經(jīng)理,不需要死記硬背這些內(nèi)容,因為這些要點已經(jīng)融入到了他的全盤工作計劃中。
02
清醒認(rèn)識項目管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別
項目管理與傳統(tǒng)管理有很多相同之處,也有一些獨特的地方值得我們注意,著重提示三點:
1、要明確項目經(jīng)理的權(quán)利邊界
不同的公司,項目經(jīng)理的權(quán)利大小真的會有天壤之別。但多數(shù)情況下,項目經(jīng)理擁有的是“虛線”權(quán)利,即組織、協(xié)調(diào)的權(quán)利,并不能直接決定團隊成員的績效、薪資乃至升遷。在這樣的情況下,建議項目經(jīng)理一方面向公司爭取自己的權(quán)利資源,為自己的團隊激勵手段增添砝碼;另一方面,通過個人影響力、通過成果共享、榮譽共享等軟性因素來帶領(lǐng)團隊。點這免費下載施工技術(shù)資料
2、要注意項目管理中的“柔性”
通常來說,越是復(fù)雜的項目,成員的多樣性就越強。這就要求項目管理在帶團隊的時候,能因人而異地情境式領(lǐng)導(dǎo)。好的項目經(jīng)理,往往要能夠容忍一定的模糊性。
3、要注意與職級高于自己的團隊成員處理好工作關(guān)系
越來越多的企業(yè)推行P族和M族的職業(yè)發(fā)展雙通道,這就導(dǎo)致很有可能出現(xiàn)低層級的項目經(jīng)理帶領(lǐng)高層級的專業(yè)人才的現(xiàn)象。所謂術(shù)業(yè)有專攻,項目經(jīng)理要對自己有信心,用平等、平和的心態(tài)與團隊成員相處。
03
項目經(jīng)理的“蛻變”
稚嫩——善用項目管理工具(如流程、表單、協(xié)同辦公軟件等),但又不拘泥于工具。工欲善其事必先利其器,用好工具能讓項目工作事半功倍。項目經(jīng)理之于工具,要看到工具背后的價值和意義,讓工具作為管理的輔助,而不是為了顯示專業(yè)。
成熟——善于將工作模塊化分工,使合適的人做合適的工作,并讓項目成員有相對獨立的成就感。分工是管理技能的核心,很多項目經(jīng)理只是單純地將工作分下去,而不考慮人員匹配的問題,更不考慮成員個體感受的問題。員工成就感是現(xiàn)在80后、90后管理的一個核心點,項目經(jīng)理要通過合理分工(工作有銜接但又相對獨立)來在項目進行中為成員“設(shè)計”成就感。
卓越——能夠抓住工作主線的項目管理能力。做項目都知道有個概念叫“關(guān)鍵路徑”,其實從管理的角度就是抓主要矛盾,抓關(guān)鍵問題。多數(shù)情況下,項目經(jīng)理不需要做很多很細(xì)節(jié)的工作,但是他要能為團隊:爭取關(guān)鍵資源;在復(fù)雜決策前敢于拍板;能夠?qū)χ匾L(fēng)險有提前預(yù)警的能力。
這些能力的獲得,往往需要長時間的項目磨礪。職場中的每個人,如果不是項目經(jīng)理,那么就一定是一個或若干個項目的團隊成員。了解并掌握項目管理的核心要素,將有助于我們不斷提升職業(yè)化的工作能力,并不斷創(chuàng)造新的價值。
04
成功的項目管理必備七大秘訣
1、堅強的領(lǐng)導(dǎo)核心
作為一個項目部,項目經(jīng)理理所當(dāng)然地居于管理的核心位置,他的組織、管理、溝通及協(xié)調(diào)能力,甚至人格魅力都是極為重要的。一個項目的成敗,可以說項目經(jīng)理起到了決定性作用,因為他是統(tǒng)領(lǐng)項目的最高決策者。一個具有全局眼光、高屋建瓴的領(lǐng)導(dǎo)者,能在千頭萬緒中抓住要害,關(guān)注重點,又能對下充分授權(quán),抓大放小。
一個項目僅有強悍的項目經(jīng)理是不夠的,項目班子成員緊密團結(jié)在項目經(jīng)理周圍,方可確保令出一致、禁行令止、互為支持。項目班子既要講民主,大事一起商量,開誠布公,不獨斷,不專行;同時,也要講集中,在充分調(diào)查事實、協(xié)調(diào)各方意見的情況下,進行意見的統(tǒng)一。
所以說,組成一個堅強的項目管理班子,是成功的項目管理的關(guān)鍵要素。點這免費下載施工技術(shù)資料
2、成功的團隊建設(shè)
一個項目部管理人員多則上百人,少則數(shù)十人,共同組成一個項目管理團隊。項目管理部,實際上是一個臨時機構(gòu),它隨著項目的開工而成立,隨著項目的完工而解散,中間不斷有人抽調(diào)而走,也有補充進來,人際關(guān)系的變幻、工作內(nèi)容的更迭時刻都在發(fā)生。
工程自身的特性注定了項目管理的艱苦、枯燥,再加之繁重的工作任務(wù)、巨大的精神壓力,情緒壓抑很普遍,由此項目的人性化管理就顯得非常重要。它需要營造一個快樂的工作氛圍,通過組織各類活動,比如旅游、球類比賽、演講比賽、文藝演出等,甚至不時的項目聚餐,以充分發(fā)揮特別是年青管理人員的才華,緩解緊張情緒,加強項目凝聚力,提升項目戰(zhàn)斗力。這些活動,做為項目領(lǐng)導(dǎo)班子,不但要大力提倡和支持,還應(yīng)該盡可能地參加,其效果是很明顯的。
3、前瞻的管理策劃
“項目不是在結(jié)束時失敗,而是在開始時失敗”,由此說明項目管理策劃的重要性。
項目管理策劃應(yīng)該在項目成立之初展開,一般包括管理目標(biāo)、管理模式、組織架構(gòu)、項目經(jīng)理授權(quán)、總進度計劃、現(xiàn)場管理人員流量、分包方案、物資采購方案、施工機械及監(jiān)測設(shè)備配置方案、辦公設(shè)備配置計劃、現(xiàn)場臨建方案、臨水臨電方案、總平面布置計劃、主要技術(shù)方案、現(xiàn)場作業(yè)人員流量、資金流量計劃及預(yù)算成本等十幾個方面。
項目管理策劃由項目部配合總部機構(gòu)聯(lián)合編制,應(yīng)切合實際,科學(xué)合理,具有可操作性。策劃經(jīng)內(nèi)部審批后,進行項目全體管理人員交底,做到人人熟知,自覺執(zhí)行,貫徹落實。實施過程中,不斷對照檢查,及時糾偏,確保大方向不錯,大目標(biāo)不偏。
4、嚴(yán)格的制度考核
1、包括對項目內(nèi)部管理制度,比如各項例會制度、崗位責(zé)任制、人員考核制度及內(nèi)部工作流程等;
2、包括工期、質(zhì)量、安全、文明施工等方面的具體考核辦法,比如對工期,在確定各節(jié)點目標(biāo)時,應(yīng)與分包商簽訂目標(biāo)責(zé)任狀,約定獎罰額度,嚴(yán)格進行過程和節(jié)點考核,并及時兌現(xiàn);
3、還應(yīng)建立專項總包和分包管理制度,明確總、分包管理職責(zé),管理流程和管理要求等。
大多數(shù)企業(yè)都制定有各項項目管理制度,但不能原封照搬。每個項目都有其自身的特點,在制訂各項制度時應(yīng)結(jié)合自身情況予以調(diào)整,甚至很多制度需重新或自創(chuàng)制定。
5、謹(jǐn)慎的分包選擇
一般的勞務(wù)公司沒有相應(yīng)的管理機構(gòu),更談不上管理,也沒有相對固定的熟練工人,法律債務(wù)的執(zhí)行能力很差,遇到勞資糾紛或工傷糾紛就采取回避、躲藏或推諉的方式,將總承包商推到前面。
因此,大多數(shù)公司選擇長期合作的分包隊伍,但是這樣的隊伍是很有限的。隨著公司合同額的急劇增大,承接的項目越來越多,原有的分包遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了工程的需要,出現(xiàn)了分包亂拉工人、找臨時工的情況,對工程進度、質(zhì)量等方面的管理造成不良影響。
為此,總承包商嘗試引進新的隊伍,尋求擴大分包選擇空間。但是,由于對新隊伍了解不深,加之這些隊伍良莠不齊,對比原有的隊伍反而感覺有較大差距,甚至有些隊伍中途撒手不干,直接導(dǎo)致總承包商不敢大膽使用,成為目前不少建筑企業(yè)遇到的兩難問題。
所以,這需要從公開招投標(biāo)、履約保證金的交納、勞務(wù)來源的控制、實名制的推行、工人工資的發(fā)放等方面加強管理,以降低管理風(fēng)險。
6、有力的技術(shù)保障
面對超大、復(fù)雜的結(jié)構(gòu),強有力的技術(shù)保障尤為重要。
比如:
1)國家大劇院整個網(wǎng)殼結(jié)構(gòu)的預(yù)起拱控制,以確保網(wǎng)殼曲線、弧度等最終符合設(shè)計要求;
2)央視新址兩個巨大的懸臂鋼結(jié)構(gòu),如何進行預(yù)起拱及確保準(zhǔn)確合龍的問題;
3)國家體育場大量不規(guī)則的異型鋼結(jié)構(gòu)的加工制作和安裝問題;
4)昆明新機場七條巨型鋼彩帶彎扭構(gòu)件的加工制作及安裝問題等。
所以,項目部必須配備足夠的技術(shù)管理人員,由一名經(jīng)驗豐富、堅毅干練的帶頭人負(fù)責(zé),進行大量繁雜、細(xì)致的技術(shù)工作。還得做好零碎、繁瑣的事,比如圖紙、測量、試驗、資料及深化設(shè)計等,做為技術(shù)負(fù)責(zé)人必須時刻關(guān)注這些問題,安排合適、勝任的人員,并要有較強的預(yù)見性和計劃性,通過技術(shù)例會制度進行布置、落實及檢查,避免意外問題發(fā)生,以造成不良影響和不必要的損失。
7、有效的風(fēng)險控制
1)對于合同風(fēng)險,主要通過耐心、細(xì)致的合同談判工作盡量加以避免,對明顯不合理、不公平的條款需做大量的說服工作,對于每項條款都應(yīng)仔細(xì)分析、推敲,避免合同重大誤解和陷阱。
2)對于工期風(fēng)險,往往是因為投標(biāo)時由業(yè)主規(guī)定且必須響應(yīng)招標(biāo)文件形成的。這些嚴(yán)重壓縮的工期,還經(jīng)常伴隨著巨額的延期處罰。面對這種情況,一方面需要強有力的施工組織,先強內(nèi)功,確保工程順利推進;另一方面,利用不可抗力因素、工程款支付及非承包商自身原因,加強工期索賠。最為關(guān)鍵的是,利用工程進展順利的有利形勢,營造雙方融洽的氛圍,不失時機地簽訂工期補充協(xié)議,或重新確定業(yè)主認(rèn)可的工期節(jié)點目標(biāo),以化解工期風(fēng)險。
3)對于質(zhì)量風(fēng)險,有些業(yè)主不切實際地確定過高的質(zhì)量目標(biāo),由于工程自身條件限制而難以達到,合同中卻約定了較大額度的獎罰。面對這樣的問題,應(yīng)切實抓好工程質(zhì)量,爭取本應(yīng)可取得的質(zhì)量獎項,避免因質(zhì)量問題在結(jié)算時受到制約。同時,也要耐心向業(yè)主解釋,取得諒解,同意降低質(zhì)量獲獎目標(biāo)。點這免費下載施工技術(shù)資料
4)安全風(fēng)險是一個較為嚴(yán)峻的問題,很多地區(qū)制定了專門針對建筑企業(yè)因死亡事故要求退出當(dāng)?shù)亟ㄖ袌龌蛲V挂欢〞r間投標(biāo)的規(guī)定,且當(dāng)前對工人的傷亡賠償額與日俱增,一旦發(fā)生安全事故對于一個項目、一個企業(yè)可能都是致命的打擊。因此,加強安全防范、加大安全投入、杜絕死亡事故的發(fā)生是規(guī)避安全風(fēng)險的當(dāng)務(wù)之急。
5)成本風(fēng)險是每個項目必須面對的切實問題,激烈的市場競爭,普遍的低價中標(biāo),不規(guī)范的業(yè)主行為,加劇了成本風(fēng)險。針對成本風(fēng)險,應(yīng)逐項認(rèn)真分析,采取切實可行的開源節(jié)流方法。對虧損項目,可從分包競標(biāo)、材料公開招標(biāo)方面低價選擇,嚴(yán)格控制成本支出。同時,運用設(shè)計變更或改變做法等方式,是避免虧損的有效途徑。
6)勞務(wù)風(fēng)險也是一個不可忽視的問題。選擇一個實力雄厚、管理有序、講求信譽的勞務(wù)分包,可有效降低工期、質(zhì)量及安全管理等帶來的風(fēng)險。工人工資發(fā)放、工傷賠償糾紛等問題,已經(jīng)成為近年來社會、政府關(guān)注的焦點,必須引起高度重視,應(yīng)在勞動合同簽訂、實名制落實、勞資發(fā)放監(jiān)控、工人上訪有效管理等方面加大管理力度,建立規(guī)則制度和預(yù)案,由專人負(fù)責(zé)日常管理,成立突發(fā)事件處理小組,才能較好地控制勞務(wù)風(fēng)險。
總之,一個成功的項目管理,還有其他很多方面需要借鑒。項目管理是一項繁重、艱苦的工作,需要付出大量的心血、智慧和汗水,期盼通過廣大工程建設(shè)者的不懈努力,不斷總結(jié),相互交流,將項目管理水平推向前進。