話題一：SAAS公司/產(chǎn)品如何選擇客戶市場。

任何一款SAAS產(chǎn)品，首先要明確面對所在行業(yè)的哪個客戶群體。不同客戶圈層，不但決定產(chǎn)品的價值網(wǎng)絡(luò)，也會決定對待定制開發(fā)的策略。

對于SAAS公司客戶市場圈層的選擇，相比傳統(tǒng)軟件公司更為重要。這既是由于SAAS公司在產(chǎn)品技術(shù)上有更高的部署與版本管理要求，不如傳統(tǒng)軟件靈活，同時也是因為SAAS公司的業(yè)務(wù)本質(zhì)是續(xù)費，因此客戶的留存直接影響SAAS公司的生存能力。

顯而易見，如果選擇是尾部客戶，SAAS公司面對的定制化需求就很少；如果是選擇頭部客戶，定制化需求通常會較多；而腰部客戶的定制化需求介于兩者之間。

如果是這樣，是不是SAAS公司只要選擇尾部客戶就可以避開定制開發(fā)了呢？但是尾部客戶雖然定制開發(fā)需求少，但可能會帶來其他問題。

這個Tony哥分享一下，餐飲行業(yè)SAAS的市場客戶分層案例，來示范如何考量對市場客戶圈層的選擇。

餐飲業(yè)是一個很大的市場，餐飲SAAS也是過去5年一個大紅海。國內(nèi)的餐飲市場，號稱500-800萬餐廳，聽起來是一個巨大的客戶市場。我們?nèi)绾畏治龊瓦x擇呢？

如果我們通過精細化的方法去分析，按照頭部市場、腰部市場、尾部市場，我們就可以發(fā)現(xiàn)，

• 尾部市場：門店占比67%，品牌占比98%。這其中，單店客戶門店占比接近一半47%，品牌占比86%
• 腰部市場：門店占比16%，品牌占比2%
• 頭部市場：門店占比18%，品牌占比0.5%

我們可以看到餐飲業(yè)呈現(xiàn)的是高度碎片化的狀態(tài)。

尾部市場是最容易切入的，也有很多SAAS公司，是從單店市場切入。包括美團和阿里口碑，在2017年進入餐飲2B SAAS業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，也是首先發(fā)力尾部市場。

但餐飲尾部市場對于SAAS公司會有一個較為致命的問題。中國的餐飲業(yè)，是一個高流轉(zhuǎn)行業(yè)，這個行業(yè)每年的閉店率在25-30%左右。對于連鎖客戶，閉店只是減少一個門店，而對于單店客戶，閉店則意味著客戶自然流失。

那么對于餐飲SAAS，如果選擇尾部客群，意味著客戶的品牌留存率是從70%開始計算的，如果按照50%的留存，那么品牌凈留存率就只有35%（70% * 50%）。這個留存率很難支撐SAAS公司凈現(xiàn)金流與盈利。

目前，國內(nèi)很多SAAS公司，已經(jīng)認識到長尾客戶的問題，開始主動向頭腰部市場遷移。

隨著更多SAAS開始向頭腰部客戶市場發(fā)展，那么定制開發(fā)將變?yōu)橐坏览@不過去的門檻。接下來，我們就談?wù)劦诙€維度。

話題二：如何認知SAAS的定制開發(fā)。

SAAS公司對待定制開發(fā)的策略、態(tài)度和執(zhí)行，根本上是由團隊對定制開發(fā)的認知決定的。我想先舉個例子。

微盟是目前國內(nèi)行業(yè)SAAS的龍頭企業(yè)，2019年初在香港主板上市，目前市值200億港幣。微盟在2014-2016年，抓住了微信社交、微商以及后期的微信小程序和微信流量紅利，以微商城、微站等SAAS產(chǎn)品，成為中小微商業(yè)企業(yè)在微信私域電商的優(yōu)選工具。

2016年后，微盟借助國內(nèi)傳統(tǒng)零售企業(yè)向新零售發(fā)展機遇，開始向眾多零售品牌連鎖企業(yè)，提供智慧零售解決方案，包括云商城、云導(dǎo)購（門店超級導(dǎo)購）、云分銷（分銷員和渠道分銷）、云直播、云社群，將線上商城與線下門店進行打通，一體化的數(shù)據(jù)、一體化商品、一體化多級倉庫與配送管理、一體化顧客管理、一體化營銷等。

當進入到連鎖零售品牌企業(yè)，微盟必然要開始面對品牌連鎖企業(yè)的個性化需求、定制化需求，并需要與客戶自有BI、WMS、POS、ERP、CDP、DMP等系統(tǒng)打通和數(shù)據(jù)對接等需求。這些需求如果沒有好的方法去應(yīng)對與解決，將阻礙微盟進入這個行業(yè)頭部市場。

過去4年微盟走了一條不一樣的道路。微盟通過孵化一家叫美萌的公司，專門負責為頭部客戶以及有定制化需求的客戶，提供定制化解決方案。而微盟通過建設(shè)開放平臺和aPAAS平臺，將自身大產(chǎn)品中臺的底層能力開放出來。而定制開發(fā)團隊，則專注于大客戶個性化需求的滿足，并更高效的完成定制開發(fā)任務(wù)。不同團隊專注各自領(lǐng)域的核心工作，同時借助產(chǎn)品中臺高效協(xié)同，盡可能避免重復(fù)性工作。

對于微盟，美萌的定制化開發(fā)能力，有效了解決了標準SAAS產(chǎn)品迭代慢，難以滿足頭部客戶定制化需求；對于美萌而言，既解決了優(yōu)質(zhì)大客戶的獲取，同時在大平臺產(chǎn)品上進行二開，效率高，定制開發(fā)業(yè)務(wù)的毛利有保證。美萌通過4年時間，獲得了高速的業(yè)務(wù)復(fù)合增長率，明年將向破億收入沖刺。

微盟-美萌在零售行業(yè)定制開發(fā)的模式，也許不是很多SAAS公司同行可以直接學習和簡單效仿的。但Tony哥認為，我們真正應(yīng)該從微盟-美萌的案例中，深度思考獲得一些深層的啟發(fā)。

1. 改變自我認知是企業(yè)創(chuàng)新的開始。很多SAAS產(chǎn)品團隊，都把客戶的定制開發(fā)需求當成是負擔和trouble，而微盟-美萌，把定制開發(fā)當成了新業(yè)務(wù)機會。以為定制開發(fā)是頭部客戶的真實需求，而“被需要”是一切生意的基礎(chǔ)。按照混沌大學的創(chuàng)新理論，美萌的定制開發(fā)，儼然已經(jīng)是微盟SAAS業(yè)務(wù)的分形出的第二曲線。

為什么我們眼中的麻煩，卻成為別人的創(chuàng)新第二曲線。其實美萌解決定制開發(fā)的方法，對于我們大多數(shù)SAAS同行都不難想出來。真正束縛我們的，其實是我們固化的思維方式。所以，敢于打破認知邊界，才能破界創(chuàng)新。

2. 獨立小組織才有更大生命力。也許一些SAAS公司，也有安排內(nèi)部的團隊負責實現(xiàn)客戶的定制開發(fā)需求。但為什么我們很少看到有SAAS公司能像微盟-美萌一樣，跑出一個有規(guī)模獨立業(yè)務(wù)公司呢？或者說，微盟-美萌做對了什么呢？

我們知道，在公司主營業(yè)務(wù)里分形出新業(yè)務(wù)，是一件很難成功的事情。因為一家公司的主流價值網(wǎng)絡(luò)，既是成就你主營業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，同時也會成為束縛你的牢籠。就如同柯達發(fā)明了數(shù)碼相機，卻仍然被膠片業(yè)務(wù)綁定，而死于自己的創(chuàng)新發(fā)明。

對于SAAS公司，SAAS產(chǎn)品就是主營，定制開發(fā)就是異端，在SAAS公司的內(nèi)部，定制開發(fā)一定是被打壓與限制的。這就決定了定制開發(fā)，很難從SAAS公司生長出來。所以，SAAS公司最好的做法，就是成立獨立核算的小組織，專注定制開發(fā)這個新業(yè)務(wù)，獨立核算，才可能生長出一個新的生命體。

其實，Tony哥覺得，微盟-美萌的這個商業(yè)模型，還可以進一步優(yōu)化。比如美萌在滿足行業(yè)頭部客戶的定制化需求中，一定有一部分頭部客戶的需求，是代表行業(yè)前瞻性且共性發(fā)展方向的優(yōu)質(zhì)需求，并能夠成為中臺SAAS產(chǎn)品長期的產(chǎn)品差異化競爭力。為了能夠激勵類似美萌這樣的戰(zhàn)艦，更好的將早期個性化需求，盡可能抽象提煉成可復(fù)用的產(chǎn)品能力，早日形成對母艦提供的SAAS主產(chǎn)品的反哺，母艦公司應(yīng)該建立一個回購機制，讓美萌這樣的戰(zhàn)艦有更強的意愿向母艦輸入產(chǎn)品能力，從而快速提升整個艦隊的戰(zhàn)斗力。

我想，正是認知破界和機制創(chuàng)新，讓微盟-美萌走出了一條與眾不同的道路。

最后，對于定制開發(fā)，Tony哥還有以下個人觀點。

所謂定制開發(fā)，本質(zhì)是SAAS公司產(chǎn)品力的不足

為什么這么說，Tony哥舉個大家都熟悉的例子。企業(yè)OA是國內(nèi)最早信息化領(lǐng)域之一。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的到來，兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭，A阿里和T騰訊，也分別以釘釘和企業(yè)微信快速殺入這片市場。作為移動OA領(lǐng)域的一個高頻剛需，企業(yè)內(nèi)的協(xié)同與溝通是一個基礎(chǔ)能力。

當微信成為國民級應(yīng)用后，由于其高效便捷的溝通能力，眾多企業(yè)都建立了基于組織內(nèi)的微信群，用于公司溝通與協(xié)同管理。但是微信群作為工作群有一個弊端，就是對群成員身份的管理效率低。因此釘釘推出時，后續(xù)的版本很快增加了一個與組織架構(gòu)的關(guān)聯(lián)能力，即如果員工從公司離職，退出組織時，他會自動退出所在的所有企業(yè)內(nèi)部溝通群。這個功能極大的方便了工作群的管理。企業(yè)微信在后期的迭代上，也增加了這個功能。

我們可以設(shè)想一下，這個功能是如何演變來的呢？我想它很大可能不是產(chǎn)品經(jīng)理想出來大的，而是一些有一定人員規(guī)模，并且人員經(jīng)常變化的企業(yè)，提出來的需求。這個需求當然是合理的。

但Tony哥想說的是，如果自動退群是一個合理場景與需求，為什么組織內(nèi)新員工自動加入指定的部門群、公司群的功能，產(chǎn)品經(jīng)理卻沒有通過同構(gòu)思想，或者舉一反三，一并開發(fā)出來。所以，我們經(jīng)?？梢钥吹剑救夯虿块T群內(nèi)不能跟我們最新的組織人員架構(gòu)一致。

我想這樣的例子，應(yīng)該是在很多SAAS公司有一定普遍性的吧。產(chǎn)品力不夠的原因，其實來自于：

• SAAS產(chǎn)品經(jīng)理，對SAAS所在行業(yè)的know-how、insight（洞察）不夠，不知道到底行業(yè)客戶需要什么。
• SAAS產(chǎn)品經(jīng)理，對邏輯思維、同構(gòu)思維能力不夠，不能通過借假修真，主動造出更多有需求的功能。

所以，SAAS公司產(chǎn)品力的不足，是造成很多SAAS公司疲于應(yīng)對所謂定制開發(fā)的原因之一。所以，與其糾結(jié)定制開發(fā)，不如專注快速快速提升SAAS公司自身的產(chǎn)品力。

講了這么多關(guān)于SAAS的定制開發(fā)，也只是Tony哥自己的一點認知。我想，我講的可能都是錯的。

中國的SAAS行業(yè)，雖然經(jīng)歷過十余年發(fā)展，但由于中國軟件行業(yè)起步晚，國家在知識產(chǎn)權(quán)保護力度，軟件的沉底底蘊不夠，并且很多行業(yè)的信息化程度較低，所以，相比美國的SAAS行業(yè)發(fā)展的成熟度而言，中國的SAAS行業(yè)仍然處于探索期，需要廣大的SAAS同行，勇于突破創(chuàng)新，打破固有思維，同時建立對商業(yè)的底層思維，攜手推動SAAS行業(yè)的發(fā)展。

希望，中國SAAS行業(yè)的百花齊放的春天早日到來。

Tony哥

2020-7-5