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SaaS產(chǎn)品設(shè)計(jì),從0到1案例實(shí)操(saas 產(chǎn)品設(shè)計(jì))

編輯導(dǎo)語:對(duì)于大部分SaaS公司來說,產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度決定了企業(yè)的生死。今天,本文作者站在產(chǎn)品經(jīng)理的角度,分享了SaaS從0到1的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)應(yīng)該怎么做。為便于讀者理解,作者以一個(gè)案例為線索,為我們一步一步演示如何從0到1設(shè)計(jì)一款SaaS產(chǎn)品。

SaaS產(chǎn)品設(shè)計(jì),從0到1案例實(shí)操(saas 產(chǎn)品設(shè)計(jì))

限于篇幅,本文對(duì)如何畫流程圖、如何制作原型等基礎(chǔ)技能就不再敷述,側(cè)重闡述實(shí)現(xiàn)SaaS標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)的要點(diǎn)。

一、SaaS與自用系統(tǒng)的差異

雖然同為B端產(chǎn)品,SaaS與自研系統(tǒng)的差異卻非常明顯。從根本上來說,SaaS產(chǎn)品需要服務(wù)于眾多企業(yè):少則幾十家,多則幾萬家。因此,對(duì)業(yè)務(wù)的包容性需要很強(qiáng)。代價(jià)則是產(chǎn)品迭代速度相對(duì)緩慢。

自研系統(tǒng)由于只服務(wù)于一家企業(yè),強(qiáng)調(diào)的是貼身服務(wù),因此對(duì)產(chǎn)品包容性要求較低,但是很強(qiáng)調(diào)迭代的速度。雖然SaaS和自研產(chǎn)品的邏輯是類似的,但是對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理能力的要求卻有一定差異。

具體可以參考下圖:

SaaS產(chǎn)品設(shè)計(jì),從0到1案例實(shí)操(saas 產(chǎn)品設(shè)計(jì))

內(nèi)部B端產(chǎn)品經(jīng)理更多是輔助角色。因此比較強(qiáng)調(diào)深入?yún)⑴c和支持業(yè)務(wù),通過協(xié)調(diào)甚至推動(dòng)業(yè)務(wù)部門,達(dá)成公司目標(biāo)。

SaaS產(chǎn)品經(jīng)理就不一樣了,因?yàn)樨?fù)責(zé)商業(yè)化產(chǎn)品,是公司實(shí)現(xiàn)營收和盈利的核心環(huán)節(jié),所以比較強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品本身的架構(gòu)能力和設(shè)計(jì)能力。

我個(gè)人認(rèn)為,衡量SaaS產(chǎn)品經(jīng)理的優(yōu)劣,其中一個(gè)重要的標(biāo)準(zhǔn)就是:當(dāng)用戶數(shù)不斷增加,產(chǎn)品功能會(huì)不會(huì)被推翻或大幅修改,即能不能多做加法,少做減法和改法。

二、標(biāo)準(zhǔn)化的意義

產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)SaaS公司至關(guān)重要,曾經(jīng)聽某知名SaaS公司大區(qū)總監(jiān)說,某個(gè)百萬級(jí)項(xiàng)目談得非常好,約定4個(gè)月交付上線。

結(jié)果到了第3個(gè)月,客戶要求推倒重來,按客戶實(shí)際業(yè)務(wù)重新開發(fā)。這位銷售總監(jiān)抱怨道:“前面談得好好的,就用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。但到項(xiàng)目后期,客戶卻說產(chǎn)品滿足不了業(yè)務(wù)需求,真是搞不懂。”

這就是典型的產(chǎn)品能力支撐不了銷售能力。如果這樣的項(xiàng)目很多,SaaS公司就很難盈利。具體來說,SaaS標(biāo)準(zhǔn)化有以下三個(gè)重要意義:

1. 降低邊際成本

SaaS公司最大的成本投入是研發(fā)成本, 如果每一個(gè)項(xiàng)目都是通過配置完成交付,這意味著隨著用戶數(shù)的增加,研發(fā)成本會(huì)被逐步攤薄,最終形成規(guī)模效應(yīng),因此標(biāo)準(zhǔn)化是SaaS公司盈利的關(guān)鍵之一。

2. 沉淀最佳實(shí)踐

B端客戶真正希望購買的是“行業(yè)最佳實(shí)踐”,即便SaaS公司具備豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn),也了解行業(yè)標(biāo)桿的業(yè)務(wù)策略和執(zhí)行方案,如果SaaS產(chǎn)品不能體現(xiàn)和支撐這些“最佳實(shí)踐”,那么推廣和執(zhí)行的成本都會(huì)很高。

所謂標(biāo)準(zhǔn)化,其實(shí)就是把領(lǐng)先企業(yè)的解決方案進(jìn)行提煉,再固化到系統(tǒng)中。這些固化的解決方案,是SaaS系統(tǒng)的靈魂。

3. 積累產(chǎn)品能力

如果SaaS公司依賴運(yùn)營而不是依賴產(chǎn)品來保障“客戶成功”,那產(chǎn)品和產(chǎn)品經(jīng)理的價(jià)值都會(huì)大打折扣。標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)不斷增強(qiáng)產(chǎn)品的配置能力,使得產(chǎn)品越來越厚重,價(jià)值越來越高。也只有厚重的B端產(chǎn)品,才能磨煉和體現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)品能力。

三、標(biāo)準(zhǔn)化策略

標(biāo)準(zhǔn)化策略是SaaS產(chǎn)品策略的重要組成部分。完整的SaaS產(chǎn)品策略這里不再敷述,感興趣的讀者可以閱讀《SaaS從0到1,產(chǎn)品策略決定成敗》。

SaaS標(biāo)準(zhǔn)化策略可以分為三個(gè)部分,分別是:

1. 產(chǎn)品版本標(biāo)準(zhǔn)化策略

標(biāo)準(zhǔn)化最重要的策略,是確定“不滿足哪些客戶的需求”。

“一套產(chǎn)品吃遍天下”的傳統(tǒng)軟件時(shí)代,已經(jīng)過去了。即便我們要占領(lǐng)多個(gè)細(xì)分市場(chǎng),也要謹(jǐn)慎判斷,是否通過“一個(gè)行業(yè)版本”滿足全部客戶的需求。

比如,在快消品行業(yè),經(jīng)銷商和生產(chǎn)商的管理模式差異是比較大的。對(duì)于經(jīng)銷商來說,組織和權(quán)限的管理是相對(duì)簡單的,也不涉及嚴(yán)格的外部賬號(hào)管理;而品牌商則有復(fù)雜的多組織管理的需求,包括外部組織和賬號(hào)的管理。

再比如,經(jīng)銷商的價(jià)格體系是相對(duì)簡單的,不同等級(jí)的客戶可能會(huì)有對(duì)應(yīng)的價(jià)目表,部分客戶會(huì)簽訂特定的價(jià)格協(xié)議;但是品牌商的價(jià)格體系則復(fù)雜很多,不同分公司、不同區(qū)域、不同商圈等級(jí)都會(huì)影響具體的價(jià)格。這是因?yàn)椤皟r(jià)盤”是品牌商的生命線,所以精細(xì)的控制是有必要的。

快消品經(jīng)銷商和品牌商需求差異

當(dāng)然,并不是說,我們一定不能在一個(gè)版本滿足多個(gè)行業(yè)的需求。過去SAP、Oracle的成功已經(jīng)證明這一點(diǎn)是可以實(shí)現(xiàn)的。但是,SaaS引以為傲的正是足夠“高可用”的系統(tǒng)。過于臃腫的產(chǎn)品,會(huì)大大增加客戶的使用成本。

反過來說,“一個(gè)版本滿足所有需求”當(dāng)然是不正確的。但是如果盲目的橫向擴(kuò)充版本,也會(huì)給SaaS公司帶來沉重的研發(fā)負(fù)擔(dān)。

比如,當(dāng)我們面對(duì)“非處方藥”行業(yè)的客戶,是否需要?jiǎng)澐殖鲆粋€(gè)版本呢?雖然并不是快消品行業(yè),但是“非處方藥”卻在學(xué)習(xí)快消品行業(yè)的分銷模式。在這種情況下,如果我們提供的是分銷SaaS產(chǎn)品,就暫時(shí)沒有必要單獨(dú)為“非處方藥”劃分一個(gè)行業(yè)版本出來。

2. 功能層標(biāo)準(zhǔn)化策略

標(biāo)準(zhǔn)化第二重要的策略,是決定“哪些功能不標(biāo)準(zhǔn)化”。對(duì)于大部分SaaS,90%以上的功能是能夠在產(chǎn)品層面進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的,但是可能有10%的功能是很難標(biāo)準(zhǔn)化的。分清楚哪些功能可以“在產(chǎn)品層面進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化”,也非常重要。

比如,中小企業(yè)對(duì)報(bào)表的需求相對(duì)簡單,因此報(bào)表功能是相對(duì)容易標(biāo)準(zhǔn)化的;但是對(duì)于百億級(jí)企業(yè)來說,報(bào)表是一個(gè)高度復(fù)雜且不能妥協(xié)的需求,因此對(duì)于還沒有BI或者PaaS產(chǎn)品的SaaS企業(yè)來說,暫時(shí)進(jìn)行定制也是一個(gè)可行的選擇。

3. 開發(fā)層標(biāo)準(zhǔn)化策略

對(duì)于無法“在功能層進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化”的功能,我們要想辦法在開發(fā)層進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化,即通常我們所說的PaaS,現(xiàn)在流行的叫法是“低代碼”。

低代碼是一個(gè)很“古老”的事物。我還在Oracle公司的時(shí)候,就很頻繁的使用Oracle的低代碼能力了——我們又叫personalization。通過它,我們可以改變字段的屬性,也可以嵌入SQL甚至package。

也就是說,即便是能夠靈活二次開發(fā)的傳統(tǒng)軟件,也非常依賴低代碼。更不用說二次開發(fā)相對(duì)困難的SaaS公司了。因此,如果一家SaaS決意要做大,PaaS能力就不是可選題,而是必選題。

但是,自研PaaS平臺(tái)確實(shí)是一個(gè)費(fèi)錢的工作,并不是所有SaaS創(chuàng)業(yè)公司,都能夠輕易負(fù)擔(dān)得起的。好消息是,中國SaaS正在進(jìn)入平臺(tái)時(shí)代,釘釘、企業(yè)微信逐步增強(qiáng)的低代碼能力,有望幫助SaaS公司低成本的擁有“PaaS自由”。

四、標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)難點(diǎn)

和自研系統(tǒng)相比,SaaS產(chǎn)品的設(shè)計(jì)更依賴長遠(yuǎn)規(guī)劃。這是SaaS設(shè)計(jì)的核心,也是SaaS設(shè)計(jì)的難點(diǎn)。重視長遠(yuǎn)規(guī)劃,主要是由于兩個(gè)原因:

1. 控制開發(fā)成本

由于標(biāo)準(zhǔn)化強(qiáng)調(diào)配置能力,因此同樣一個(gè)功能,所需要的開發(fā)量可能是自研系統(tǒng)的數(shù)倍。一旦開發(fā)了拙劣的功能,就可能對(duì)開發(fā)資源造成驚人的浪費(fèi)。

2. 便于持續(xù)迭代

更重要的是,作為“公用產(chǎn)品”,SaaS必須保持簡潔性:如果系統(tǒng)充斥著一堆雞肋的功能,且有少數(shù)企業(yè)堅(jiān)持在使用,那么會(huì)對(duì)系統(tǒng)迭代造成阻礙。讀者可以思考一下,當(dāng)規(guī)劃的新功能與這些雞肋功能產(chǎn)生沖突,產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該如何處理?

因此,好的SaaS設(shè)計(jì)就是盡量做“加法”,避免做“減法”和“改法”。

當(dāng)然,標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理本身也是有要求的。我常常比喻,所謂的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì),就像在棋盤上放棋子:棋盤就是產(chǎn)品經(jīng)理所擁有的架構(gòu)能力,棋子就是具體的需求。沒有棋盤,就不可能正確落子。

五、標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)步驟

從設(shè)計(jì)過程來說,標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)可以遵循以下四個(gè)步驟:

1. 策略層梳理

所謂策略層梳理,是站在相對(duì)宏觀的層面梳理業(yè)務(wù),具體又包括以下步驟:

1)明確業(yè)務(wù)范圍

企業(yè)的業(yè)務(wù)可以分為前中后臺(tái)業(yè)務(wù),前臺(tái)業(yè)務(wù)包括商城APP等,中臺(tái)業(yè)務(wù)包括CRM、訂單管理、物流管理等,后臺(tái)業(yè)務(wù)則包括HR、財(cái)務(wù)等。

我們首先需要明確,第一版SaaS產(chǎn)品版本主要是滿足哪一塊業(yè)務(wù)需求。劃定好了邊界,才能匹配公司的戰(zhàn)略和資源。

案例:一家知名快消品廠家找到某SaaS公司(簡稱A公司),希望開發(fā)一款管理銷售人員的移動(dòng)APP。經(jīng)過溝通,SaaS產(chǎn)品經(jīng)理小李意識(shí)到,客戶的需求實(shí)際上是分銷管理,包括銷售訂單管理、銷售人員管理和門店管理等。

雖然A公司有服務(wù)于快消品‘經(jīng)銷商’的分銷管理系統(tǒng),但是一直苦于無法切入利潤更豐厚、收入更穩(wěn)定的快消品‘品牌商’市場(chǎng),這正是一個(gè)非常好的機(jī)會(huì)。

2)梳理經(jīng)營策略所謂經(jīng)營策略,其實(shí)就是企業(yè)的打法

比如:在線下分銷業(yè)務(wù)中,用戶企業(yè)是采用深度分銷?還是兼有直銷?搞清楚客戶的經(jīng)營策略,才能理清產(chǎn)品研發(fā)的思路。

此外,我們必須明白,SaaS是給一個(gè)行業(yè)的眾多客戶使用的。因此,我們還需要對(duì)企業(yè)所在行業(yè)的經(jīng)營策略進(jìn)行梳理。這樣,一方面可以將客戶的經(jīng)營策略匹配到行業(yè)的經(jīng)營策略,便于我們抓住本質(zhì),確保產(chǎn)品的通用性;另一方面,也可以通盤考慮未來的拓展方向,提前打好架構(gòu)基礎(chǔ)。

比如,快消品線下分銷常見的策略包括大批發(fā)制、多級(jí)分銷、深度分銷、直銷、車銷等,而深度分銷又分為廠家覆蓋模式和經(jīng)銷商覆蓋模式。作為產(chǎn)品經(jīng)理,有必要全面梳理這些模式,才能在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)胸有成竹。

案例:小李和客戶溝通后,發(fā)現(xiàn)該快消品廠家主要采用了大批發(fā)制、直銷和深度分銷三種經(jīng)營策略,屬于行業(yè)比較經(jīng)典的打法,可以先開發(fā)這三種分銷模式,同時(shí)兼顧到未來向多級(jí)分銷和車銷的拓展。

SaaS產(chǎn)品設(shè)計(jì),從0到1案例實(shí)操(saas 產(chǎn)品設(shè)計(jì))

大批發(fā)是廠家把貨賣給批發(fā)商,由批發(fā)商再進(jìn)行二次分銷。大批發(fā)模式雖然是比較粗放的分銷方式,但是當(dāng)廠家管理能力不足時(shí),采用大批發(fā)模式可以實(shí)現(xiàn)快速鋪貨,因此仍然是常見的一種分銷模式。

SaaS產(chǎn)品設(shè)計(jì),從0到1案例實(shí)操(saas 產(chǎn)品設(shè)計(jì))

快消品行業(yè)有40%左右的銷量,都是通過以大超市為代表的現(xiàn)代通路完成的。這些大超市往往是區(qū)域連鎖甚至全國連鎖,可以樹立品牌形象,但是進(jìn)入門檻高、談判過程復(fù)雜,因此,往往是由快消品廠家直接進(jìn)行合作。

SaaS產(chǎn)品設(shè)計(jì),從0到1案例實(shí)操(saas 產(chǎn)品設(shè)計(jì))

深度分銷是快消品分銷的重要方向。實(shí)行深度分銷的企業(yè),往往已經(jīng)具備一定的規(guī)模和管理能力。他們將區(qū)域進(jìn)行劃分,指定經(jīng)銷商專營,強(qiáng)調(diào)終端門店的鋪貨率、陳列、新品普及率等。

對(duì)于企業(yè)來說,深度分銷可以最大化挖掘終端門店的潛力,提高新品和高毛利商品的銷售量,并有效的阻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因此,這種模式一直是伊利、康師傅、可口可樂等大型快消品企業(yè)的重點(diǎn)分銷模式。

3)梳理業(yè)務(wù)難點(diǎn)相對(duì)于傳統(tǒng)軟件,SaaS是后來者

根據(jù)產(chǎn)品替換公式:新產(chǎn)品價(jià)值>舊產(chǎn)品價(jià)值 替換成本,只有SaaS提供了更大的價(jià)值,客戶才會(huì)考慮購買。退一步說,即便沒有競(jìng)爭(zhēng)的傳統(tǒng)軟件,SaaS也必須解決“以前無法解決的問題”,才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。

因此,梳理清楚業(yè)務(wù)難點(diǎn),明白“客戶為什么選擇我們”,是非常重要的工作,可以讓我們把資源集中在最關(guān)鍵的功能上。而不是分散資源,做那些客戶雖然愿意使用,但是不構(gòu)成“差異化競(jìng)爭(zhēng)力”的功能。

案例:經(jīng)過和客戶溝通,小李了解到,其實(shí)客戶之前已經(jīng)耗費(fèi)上百萬實(shí)施了某國際知名品牌的CRM系統(tǒng),但是移動(dòng)端的用戶體驗(yàn)非常糟糕。除了使用上不夠高可用,需要反復(fù)培訓(xùn)才能上手;低下的操作效率和緩慢的響應(yīng)速度,更是使得系統(tǒng)的推廣困難重重。

客戶為什么選擇由A公司來開發(fā)分銷系統(tǒng),就是在體驗(yàn)了A公司的移動(dòng)端產(chǎn)品后,認(rèn)為產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)非常優(yōu)秀,可以解決當(dāng)前系統(tǒng)推廣的最大難題。了解到客戶的訴求后,小李意識(shí)到:這個(gè)針對(duì)快消品廠家的SaaS系統(tǒng),設(shè)計(jì)的重心要放在移動(dòng)端。

快消品行業(yè)普遍存在銷售人員學(xué)歷低、管理難的問題,如果通過移動(dòng)端大大提高員工效率、降低員工使用難度,那么該SaaS產(chǎn)品將對(duì)快消品品牌商產(chǎn)生巨大吸引力。

2. 業(yè)務(wù)層梳理

業(yè)務(wù)層梳理,最有效的做法就是畫業(yè)務(wù)流程圖。流程圖的重點(diǎn)在于,產(chǎn)品經(jīng)理要幫助客戶梳理清楚業(yè)務(wù)和需求,避免錯(cuò)亂和遺漏。而做到這一點(diǎn)的關(guān)鍵,是產(chǎn)品經(jīng)理要有一定的架構(gòu)能力,即知道典范的流程應(yīng)該如何流轉(zhuǎn)。

如果是針對(duì)大客戶的SaaS,那么建議到客戶現(xiàn)場(chǎng)呆一段時(shí)間。大客戶的要求比較細(xì)致,現(xiàn)場(chǎng)溝通可以提高溝通的效率;如果是針對(duì)小客戶的SaaS,那么建議你先找到幾個(gè)種子用戶,通過流程圖,確保1.0版本是他們能夠接受的MVP(最小可行產(chǎn)品)。

流程圖繪制細(xì)節(jié)是基本功,這里就不再敷述。下面放一張我曾經(jīng)繪制的流程圖供大家參考:

SaaS產(chǎn)品設(shè)計(jì),從0到1案例實(shí)操(saas 產(chǎn)品設(shè)計(jì))

案例:一開始,該快消品企業(yè)認(rèn)為自己的需求很簡單,主要是業(yè)務(wù)人員在手機(jī)端錄入銷售訂單,再通過接口實(shí)時(shí)傳送到已有的ERP系統(tǒng)即可,如下圖:

小李并沒有急于下結(jié)論,而是在黑板上畫出了典范的分銷管理流程,然后按照流程環(huán)節(jié)逐個(gè)進(jìn)行梳理,如下圖:

SaaS產(chǎn)品設(shè)計(jì),從0到1案例實(shí)操(saas 產(chǎn)品設(shè)計(jì))

經(jīng)過梳理,小李很快發(fā)現(xiàn),該廠家對(duì)于區(qū)域連鎖賣場(chǎng)等大客戶,采取的是廠家業(yè)務(wù)員拜訪、工廠直接發(fā)貨的直營銷售策略;對(duì)于非連鎖便利店等小客戶,采取的是廠家業(yè)務(wù)員拜訪、經(jīng)銷商發(fā)貨的深度分銷策略。因此,客戶實(shí)際上有兩種不同的銷售管理流程,如下圖:

SaaS產(chǎn)品設(shè)計(jì),從0到1案例實(shí)操(saas 產(chǎn)品設(shè)計(jì))

流程梳理清楚,設(shè)計(jì)思路也就清晰了。同時(shí),小李專業(yè)的需求梳理方法也得到了客戶認(rèn)可,客戶領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)場(chǎng)表達(dá)了合作的意向。

3. 多組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

企業(yè)業(yè)務(wù)的開展,是基于多個(gè)部門的相互協(xié)同和相互監(jiān)督的。當(dāng)用戶在使用SaaS系統(tǒng)時(shí),流程流轉(zhuǎn)、數(shù)據(jù)安全性都必須符合企業(yè)協(xié)同與管控的要求。這就需要我們?cè)O(shè)計(jì)好組織、角色和權(quán)限功能。而這里面最有難度的,就是多組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。

比如,某飲料公司為擴(kuò)大銷售規(guī)模,分別在A市和B市建立了分公司,各負(fù)責(zé)一個(gè)大區(qū)的生產(chǎn)和銷售。為便于管理和激勵(lì)分公司團(tuán)隊(duì),公司決定兩個(gè)分公司獨(dú)立核算利潤,并根據(jù)實(shí)現(xiàn)的利潤進(jìn)行分紅。

為支持兩個(gè)分公司的獨(dú)立核算,并防止數(shù)據(jù)泄露,該飲料公司IT團(tuán)隊(duì)決定分別給兩個(gè)分公司建立一個(gè)“利潤中心組織”。

在“利潤中心組織”下面建立了相應(yīng)的“角色”,并分配了相應(yīng)的“功能”比如銷售訂單、發(fā)貨功能等等。最后,將相應(yīng)的“角色”分別分配給了兩個(gè)分公司的員工。

SaaS產(chǎn)品設(shè)計(jì),從0到1案例實(shí)操(saas 產(chǎn)品設(shè)計(jì))

這樣,A公司員工建立的銷售訂單,所產(chǎn)生的收入和利潤數(shù)據(jù),均會(huì)統(tǒng)計(jì)到A公司。且銷售訂單、收入和利潤等數(shù)據(jù),只能由A公司的員工查看。B公司亦如此。

多組織架構(gòu)實(shí)際上體現(xiàn)了企業(yè)責(zé)權(quán)利的劃分,決定了組織間協(xié)同與風(fēng)險(xiǎn)管控策略。由于企業(yè)越大,組織架構(gòu)就越復(fù)雜,管控要求也越高。因此,越是針對(duì)大型企業(yè)的SaaS,越需要重視多組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)。

當(dāng)然,如果是針對(duì)小企業(yè)的SaaS,多組織架構(gòu)就相對(duì)簡單了,大家把角色和權(quán)限管理設(shè)計(jì)好即可。

案例:小李梳理發(fā)現(xiàn),客戶下設(shè)2個(gè)獨(dú)立核算的營業(yè)部,每個(gè)營業(yè)部下面都有若干經(jīng)銷商。

對(duì)于直營的KA門店,只能由對(duì)應(yīng)營業(yè)部管理數(shù)據(jù)和處理業(yè)務(wù);對(duì)于經(jīng)銷商管理的便利店,只能由對(duì)應(yīng)經(jīng)銷商管理數(shù)據(jù)和處理業(yè)務(wù)。同時(shí),經(jīng)銷商所屬的營業(yè)部,也具有這些便利店相關(guān)數(shù)據(jù)的管理權(quán)。

小李設(shè)計(jì)了“利潤中心”組織類型,并創(chuàng)建了兩個(gè)利潤中心組織:江東營業(yè)部和江南營業(yè)部。

經(jīng)銷商A、經(jīng)銷商B、KA門店C都屬于客戶(具有不同的客戶類型),在客戶信息上加上“所屬組織”字段,通過該字段,將這3個(gè)“客戶資料”都分配江東營業(yè)部。這樣,就只有江東營業(yè)部的人員可以看到他們的資料以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。

對(duì)于便利店a、b、c、d,則通過類似的方式,關(guān)聯(lián)到對(duì)應(yīng)的經(jīng)銷商,確保經(jīng)銷商之間業(yè)務(wù)信息的隔離。

SaaS產(chǎn)品設(shè)計(jì),從0到1案例實(shí)操(saas 產(chǎn)品設(shè)計(jì))

4. 產(chǎn)品功能設(shè)計(jì)

作為SaaS設(shè)計(jì)的主體,產(chǎn)品功能設(shè)計(jì)又可以分為應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計(jì)和詳細(xì)功能設(shè)計(jì)。

1)應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計(jì)

所謂應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計(jì),即各系統(tǒng)應(yīng)用的整體結(jié)構(gòu)圖。

相對(duì)于自研產(chǎn)品,SaaS的應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計(jì)更為關(guān)鍵。合理的應(yīng)用架構(gòu)可以減少功能重復(fù)、避免數(shù)據(jù)混亂和降低系統(tǒng)拓展的難度。而一旦在不合理的應(yīng)用架構(gòu)上搭建起功能模塊,并且擁有一定數(shù)量的企業(yè)客戶后,修改的成本就非常高了。

相對(duì)來說,自研產(chǎn)品的糾錯(cuò)成本就低得多。畢竟只有一家企業(yè)在用,只要和業(yè)務(wù)部門協(xié)商好,推翻重建也不是不可以。

對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理來說,應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計(jì)的重點(diǎn)要做到低耦合、高復(fù)用。所謂低耦合,是將功能按照業(yè)務(wù)相關(guān)性,分為多個(gè)系統(tǒng)應(yīng)用。系統(tǒng)應(yīng)用之間通過API進(jìn)行交互。

這樣,單個(gè)應(yīng)用的升級(jí),對(duì)其他應(yīng)用的影響就小很多,從而提高了系統(tǒng)的敏捷性。比如,銷售訂單管理、倉庫管理和CRM就可以獨(dú)立為多個(gè)應(yīng)用,并且在必要的時(shí)候分配給不同的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。

所謂高復(fù)用,即將各個(gè)模塊所共用的功能抽離出來,單獨(dú)形成一個(gè)系統(tǒng)應(yīng)用。

這樣,一方面確保了信息來源的一致性,另一方面簡化了系統(tǒng),避免了重復(fù)開發(fā)。比如,客戶信息在銷售訂單管理、CRM、TMS(運(yùn)輸管理)等系統(tǒng)應(yīng)用中都會(huì)用到,是有必要獨(dú)立成一個(gè)應(yīng)用的。

應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計(jì)雖然沒有標(biāo)準(zhǔn)答案,但實(shí)際上不管是傳統(tǒng)的Oracle ERP系統(tǒng),還是新興的各大電商、SaaS系統(tǒng),都有非常成熟的應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計(jì)。多研究競(jìng)品,再結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整是應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計(jì)的好方法。

案例:考慮到A公司已經(jīng)有獨(dú)立的客戶信息系統(tǒng),也有成熟的商品管理系統(tǒng),小李決定直接復(fù)用這些系統(tǒng)。為了滿足品牌商的需求,小李增加了一些新的功能,比如商圈管理、價(jià)格策略管理等。

其實(shí),復(fù)用客戶信息管理和商品管理模塊,小李還有長期的考慮,即未來品牌商版本和經(jīng)銷商版本可能會(huì)打通,形成交易型的SaaS產(chǎn)品。如果兩個(gè)版本共用一套基礎(chǔ)數(shù)據(jù)功能,會(huì)有利于將來的數(shù)據(jù)集成和流程整合。

2)詳細(xì)功能設(shè)計(jì)

SaaS詳細(xì)功能設(shè)計(jì)很考驗(yàn)產(chǎn)品經(jīng)理的系統(tǒng)經(jīng)驗(yàn),從設(shè)計(jì)流程上來說,SaaS功能設(shè)計(jì)也遵循通用B端產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程,如下圖:

但是,SaaS系統(tǒng)面對(duì)的是多個(gè)企業(yè)的具體需求,而這些具體需求看起來總是千差萬別的;更困難的在于,產(chǎn)品經(jīng)理并不能確定未來會(huì)面對(duì)什么樣的企業(yè),也就無法預(yù)知所有的需求。

在這種情況下,產(chǎn)品經(jīng)理可能就會(huì)面臨各種尷尬局面,比如:

  • 功能升級(jí)需要大幅修改原有功能,開發(fā)抱怨;
  • 功能升級(jí)改變?cè)畜w驗(yàn),客戶抱怨;
  • 功能上線后,沒有人使用,團(tuán)隊(duì)抱怨;
  • 功能上線后,客戶說需求變更了,各種人抱怨。

所以SaaS詳細(xì)功能設(shè)計(jì)很考驗(yàn)產(chǎn)品經(jīng)理的規(guī)劃和深度思考能力,具體來說,SaaS產(chǎn)品經(jīng)理需要做好以下幾點(diǎn):

從0到1的SaaS,往往是從一小群客戶的需求起步。當(dāng)客戶數(shù)量較少,功能也不多的時(shí)候,產(chǎn)品的設(shè)計(jì)缺乏約束,很容易野蠻的生長。

比如,買贈(zèng)是消費(fèi)品行業(yè)常用的促銷手段。在某些情況下,贈(zèng)品需要關(guān)聯(lián)到主品,比如買5瓶大可樂送1瓶小可樂。產(chǎn)品經(jīng)理為了設(shè)計(jì)和操作方便,可能選擇直接在訂單行上新增字段,體現(xiàn)贈(zèng)品名稱和數(shù)量。

這樣的設(shè)計(jì)在面對(duì)簡單需求的時(shí)候,可能不會(huì)出現(xiàn)問題。但是一旦遇到比較復(fù)雜的情況,比如:

  1. 需要管理贈(zèng)品發(fā)貨;
  2. 買5增2,買5瓶大可樂送2種贈(zèng)品;
  3. 需要和ERP系統(tǒng)集成等情況時(shí),就會(huì)出現(xiàn)問題。

正確的做法是,主品和贈(zèng)品都放在獨(dú)立的訂單行,擁有相同的字段,并且通過“贈(zèng)品”字段來標(biāo)識(shí)該訂單行是否贈(zèng)品(打勾即為贈(zèng)品)。因此,作為SaaS產(chǎn)品經(jīng)理,不能夠只盯著眼前的需求,而應(yīng)該放眼長遠(yuǎn),盡可能考慮全面。

另外,SaaS產(chǎn)品經(jīng)理必須承認(rèn):即便通曉所有需求,我們?nèi)詿o法確定全部需求的優(yōu)先級(jí)。因此,一般情況下,產(chǎn)品經(jīng)理只能挑選那些最有價(jià)值的需求優(yōu)先進(jìn)行滿足。而且,每一次的設(shè)計(jì)都應(yīng)該是MVP,從而避免暫時(shí)不需要的功能被提前開發(fā)。

這就是SaaS謹(jǐn)慎設(shè)計(jì)的原則。

SaaS設(shè)計(jì)的糾錯(cuò)成本,遠(yuǎn)高于自研產(chǎn)品。但是,SaaS產(chǎn)品經(jīng)理離客戶往往比較遠(yuǎn),不容易深入?yún)⑴c客戶的日常經(jīng)營。

相對(duì)而言,傳統(tǒng)軟件時(shí)代的項(xiàng)目制,需求設(shè)計(jì)師可以在一個(gè)客戶現(xiàn)場(chǎng)駐點(diǎn)數(shù)月進(jìn)行需求調(diào)研和系統(tǒng)開發(fā);而自研產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理,則幾乎天天和業(yè)務(wù)方在一起溝通。

SaaS公司的研發(fā)團(tuán)隊(duì)龐大,不可能都派駐到客戶現(xiàn)場(chǎng),因此產(chǎn)品經(jīng)理往往需要兩頭兼顧,既要把客戶的需求搞透徹,也要做好設(shè)計(jì),讓研發(fā)能夠順利工作。

在這種情況下,SaaS產(chǎn)品經(jīng)理就必須具備“究竟精神”:對(duì)客戶的每一個(gè)需求刨根問底,究其本質(zhì)。我一直堅(jiān)守一個(gè)原則:永遠(yuǎn)相信客戶有一個(gè)痛點(diǎn),但是永遠(yuǎn)不要相信客戶有一個(gè)正確答案,也把這個(gè)原則送給大家。

SaaS為什么能夠搶占傳統(tǒng)軟件的市場(chǎng)?最重要的原因并不是SaaS更便宜,而是SaaS的出生就帶有移動(dòng)化、社交化的屬性。但是,移動(dòng)端設(shè)計(jì)的難度是PC端設(shè)計(jì)的好幾倍。原因除了手機(jī)屏幕更小,同時(shí)也是因?yàn)橐苿?dòng)端操作是在戶外,場(chǎng)景更復(fù)雜,對(duì)體驗(yàn)和效率的要求也更高。

比如:快消品車銷業(yè)務(wù)員為了完成一天的拜訪任務(wù),拜訪一個(gè)客戶的時(shí)間平均不能超過5分鐘。為了節(jié)約時(shí)間,業(yè)務(wù)員需要一邊卸貨一邊拿著手機(jī)下訂單。因此,“錄入銷售訂單”這個(gè)頁面必須足夠簡單和高效。

比如:在輸入商品數(shù)量時(shí),就可以直接錄入多單位數(shù)量(不需要選擇單位),如“1箱/3瓶”。并且允許通過加減號(hào)來增減數(shù)量。

這樣,當(dāng)業(yè)務(wù)員搬下車1箱3瓶酸奶(假設(shè)1箱酸奶有9瓶),他就不需要再計(jì)算出“1箱3瓶等于12瓶”才能錄入系統(tǒng),這就可以大大提高業(yè)務(wù)員的操作效率。

SaaS產(chǎn)品設(shè)計(jì),從0到1案例實(shí)操(saas 產(chǎn)品設(shè)計(jì))

要做好SaaS交互設(shè)計(jì),除了和UE同學(xué)充分溝通和探討,更重要的是多研究和學(xué)習(xí)競(jìng)品。所謂三人行必有我?guī)熝桑螞r我們是從0到1的設(shè)計(jì)SaaS呢?

案例:在進(jìn)行報(bào)表設(shè)計(jì)時(shí),客戶有幾張已經(jīng)使用了5年的核心統(tǒng)計(jì)報(bào)表,客戶領(lǐng)導(dǎo)希望新的報(bào)表仍然沿用以前的統(tǒng)計(jì)邏輯。但是,小李仔細(xì)分析后,發(fā)現(xiàn)以前的邏輯并不是最優(yōu)的。

因?yàn)榭蛻舻牟块T和人員每年都會(huì)調(diào)整,而原報(bào)表是根據(jù)“訂單-人員-部門”的對(duì)應(yīng)關(guān)系,來計(jì)算銷售業(yè)績。這就導(dǎo)致進(jìn)行同期對(duì)比時(shí),歷史年份和最新年份的業(yè)績基礎(chǔ)并不公平。

比如,去年的A部門,有10個(gè)人員,管轄a片區(qū);今年的A部門,有20個(gè)人員,管轄b片區(qū)。如果簡單的把去年A部門業(yè)績和今年A部門業(yè)績做對(duì)比,實(shí)際上是有失公允的。

小李和客戶的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行了溝通,由于這個(gè)客戶是快消品行業(yè)最頂尖的企業(yè)之一,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人也屬于比較自信的領(lǐng)導(dǎo),因此一開始小李的建議并沒有得到重視。

但是小李堅(jiān)持與客戶進(jìn)行溝通,指出“在分銷模式下,只有便利店和對(duì)應(yīng)的區(qū)域是相對(duì)穩(wěn)定的。因此應(yīng)該用A部門所負(fù)責(zé)c區(qū)域的今年業(yè)績,和c區(qū)域去年業(yè)績做對(duì)比,這樣才是真正公平的”。

最終,客戶領(lǐng)導(dǎo)被小李說服了,他當(dāng)著眾人的面夸獎(jiǎng)了小李。而有了客戶領(lǐng)導(dǎo)的配合,項(xiàng)目的推進(jìn)也非常順利,最終成功上線。小李也借助這個(gè)項(xiàng)目完成了SaaS的從0到1。不久,他又將這個(gè)SaaS產(chǎn)品銷售給了其他的大客戶,幫助公司成功完成在大客戶市場(chǎng)的突破。

六、總結(jié)

SaaS產(chǎn)品的設(shè)計(jì),很強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品經(jīng)理的架構(gòu)能力。如果用一句話對(duì)本文做個(gè)總結(jié),那就是:畫好棋盤,放好棋子。

祝大家,設(shè)計(jì)出一款改變世界的SaaS產(chǎn)品。

#專欄作家#

王戴明,微信公眾號(hào):To B老人家,人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。多年互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品與信息化管理經(jīng)驗(yàn)。

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題圖來自 Unsplash,基于 CC0 協(xié)議

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