所以雖然我不是什么內(nèi)控專家，但是對內(nèi)控的機理、容易出問題的環(huán)節(jié)，多了一些了解，下面是我的一點心得（失敗的經(jīng)驗也是很寶貴的~）

首先，做好內(nèi)控工作的關鍵是最高管理層對風險的認知程度和規(guī)避的態(tài)度，這是給內(nèi)控的整個框架定基調(diào)的部分。就我們公司來說，因為是總部在瑞士，在美國上市的500強企業(yè)，所以對各種風險的控制是非常嚴厲的。尤其是需要提交SOX法案要求的管理層聲明和相關的內(nèi)控文件，所以內(nèi)部審計不是開玩笑的。本來北歐的那些國家就注重各種人權而出名的，而且是廉潔社會的典范，所以這些理念已經(jīng)延伸到企業(yè)經(jīng)營中的每一個環(huán)節(jié)。如，不允許給客戶、政府機關送現(xiàn)金或現(xiàn)金替代品、禮品不能超過35歐元（在國外是20歐元，只是到了中國標準稍微提高了點——因為他們認為中國是送禮成風的國家）、不能贈送煙酒、所有的宴請必須有詳細的參與人員的清單、不能去卡拉ok和桑拿浴——影響公司形象、給客戶的樣品必須有跟蹤調(diào)查報告等等，非常嚴格。他們提出來“企業(yè)公民”的概念：

– 我們竭力提倡和保護聯(lián)合國人權宣言的內(nèi)容，不允許出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部踐踏人權事情發(fā)生；

– 我們尊重和認同每個國家的文化差異；

– 健康和安全是我們經(jīng)營中考慮的首要環(huán)節(jié)；

– 我們保護股東、員工、客戶、政府和公眾的利益。

……

等等，內(nèi)容非常全面。當然，我對這些內(nèi)容是不是完全得到貫徹持一點點的懷疑態(tài)度，但是至少是大體上反映了最高層的經(jīng)營理念。一個公司通常是基于自己的經(jīng)營理念提出一個愿景（Vision），根據(jù)這個愿景制定若干個戰(zhàn)略，再根據(jù)這個戰(zhàn)略提出實現(xiàn)的目標的幾個途徑，如;以人為本、鼓勵技術創(chuàng)新、結合什么什么等等，這些形成一個金字塔的構架，自上而下。那么如何保障公司的戰(zhàn)略順利地實現(xiàn)的呢？當然有很多個途徑，猶如我們實現(xiàn)和諧社會，需要諸多的政府部門、社會、企業(yè)、個人等各個角色的參與一樣，企業(yè)的各個部門必須各司其職——其中內(nèi)控就像公檢法一樣，保證公司的各項運營符合公司的戰(zhàn)略、符合國家法律、符合效益最大化的原則，并對違反原則的行為提出整改建議。

不同國家的公檢法或類似公檢法的機構的權威性都有所不同；內(nèi)控部門的權力也是一樣的，如果最高領導層覺得，沒有必要控制那么多環(huán)節(jié)，或我愿意冒很大的風險來提高發(fā)展速度，那么內(nèi)控部門自然就沒有所依仗的尚方寶劍了。說白了，一個國家如果很多部門的之間的相互牽制非常有效，那么他的決策效率肯定會相對低的——至少短期效果來看是——因為很多事情都需要反復地磋商、討論才可以通過。但是從長遠角度出發(fā)，這些磋商的機制、相互限制的機制，可以降低內(nèi)部的決策失誤，權力的極端傾斜問題，所以它是實際上是最高效的一種機制。因為一旦控制缺陷所帶來的不良決策的危害發(fā)飚時，會很快摧毀把以前的所有的、所謂的高效決策帶來的利益的。很多中國企業(yè)，剛開始發(fā)展很快但是又很快衰敗的原因之一，就是缺少一個科學的相互牽制框架，以個人說了算——成也蕭何敗也蕭何。當年中航油(新加坡)分公司因為參與期貨交易而陷入破產(chǎn)境界，其總經(jīng)理陳久霖亦鋃鐺入獄。其實，該公司的內(nèi)控制度是向當?shù)赝晟频模前灿罆嫀熓聞账苤泻接涂偛康奈卸O計的，尤其是對期貨交易時，現(xiàn)貨行情達到什么價格必須平倉，虧損多少以上上報國內(nèi)的總公司等等。但是，從總公司到新加坡分公司，沒有人真正把這個制度當回事，所以最后以國有資產(chǎn)大量流失為告終。簡言之，領導層必須放棄什么都要追求高效率的決策方式，一定要允許有人在頭腦發(fā)熱時潑冷水，否則基業(yè)無法常青的——這是內(nèi)控有效的最重要的前提。

其次，必須對公司所處的經(jīng)營環(huán)境進行徹底的分析。包括法律環(huán)境分析，如何種行為容易觸犯行賄關聯(lián)的規(guī)定；政策環(huán)境分析，如國家的產(chǎn)業(yè)政策、環(huán)保政策等對公司產(chǎn)生什么影響；經(jīng)濟環(huán)境分析，如匯率變動、利率變動、價格變動等方面的分析。根據(jù)這些外部環(huán)境的分析，提煉出對公司造成最大風險的環(huán)節(jié)，并進行相應的應對措施。

具體地從我們公司的情況來說，內(nèi)控的目標是把公司的可能面臨的風險進行具體化，并劃分到若干個相對度獨立的業(yè)務循環(huán)（operation cycle）中，再把每個循環(huán)必須涵蓋的控制點清楚地列示。我們公司把業(yè)務區(qū)分為：生產(chǎn)及存儲環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)、財務報表及帳務環(huán)節(jié)、固定資產(chǎn)環(huán)節(jié)、人員及工資環(huán)節(jié)、銷售及回款環(huán)節(jié)等循環(huán)。每個循環(huán)又區(qū)分出若干個子循環(huán)，并詳細地描述其內(nèi)容。如采購環(huán)節(jié)中，必須控制的點是：下訂單的人和簽收貨物的人區(qū)分開、哪些采購必須得3個以上的供應商報價、客戶的基礎的維護權限如何區(qū)分、檢驗不合格的原輔材料和合格品倉庫的位置在系統(tǒng)和實物上如何區(qū)分、標準單價預測機制是什么等等，大概有80多個控制點。

那么如何建立有效的內(nèi)控機制呢？在把上述的各個控制點熟知之后，制定相應的標準業(yè)務流程（Standard Operating Procedure,簡稱SOP）,通過這些SOP把每個業(yè)務劃分到每個崗位，并明確規(guī)定每個人的職責。這個SOP至少應該滿足以下內(nèi)容：

1）保證將每一個業(yè)務循環(huán)劃分成各個崗位職責；

2）必須涵蓋所有的控制點；

3)必須有足夠的證據(jù)表明，實際工作就是按照這個制度執(zhí)行的；

4）必須具備可操作性。

最后一點其實是很重要的，但是往往被忽略，因為好多部門只是為了迎合內(nèi)部審計將各個控制點堆積起來，結果是一個無法操作的、各種規(guī)定的匯總表。如：SOP規(guī)定“必須保證先進先出的實物流動”，但是沒有具體的操作辦法，那么這句話就是一個空話。就像，當年中國國家足球隊的主教練施拉普納說過：“不知道往哪里踢的時候，就往門里踢”，但是他并沒有教我們的隊員如何往門里踢。SOP的最重要的意義是，任何一個人根據(jù)這個規(guī)定處理同樣的事情，必須得到同樣的結果，即，不會給操作人員造成理解上的偏差。

我們公司建立SOP的時候，我的要求是：

1）各個部門把現(xiàn)有的各個崗位職責和工作流程全部做一個詳細的描述，并清楚地標明責任人。

2）部門內(nèi)部進行自由討論，以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的崗位職責中有無遺漏的事項。

3）部門領導確認現(xiàn)有的工作流程是正在進行著的，而不是只是一個空架子。

4）總部要求每個業(yè)務循環(huán)中必須涵蓋的控制點分發(fā)給各個部門，要求他們在2周之內(nèi)保證部門的每個相關人員熟知。

5）召開關于SOP的Kick-off Meeting ，做關于內(nèi)控的背景、時間要求、質(zhì)量要求等方面的介紹，并成立一個臨時委員會(TFT)，進行定期的開會討論進展。

6)各個部門做完草稿以后，臨時委員會進行審核，如無大問題，那么形成一個試行版本，并在各部門實務中采用。

7）3個月的測試結束之后，根據(jù)實務中發(fā)現(xiàn)的問題，進行重新的修訂工作。

8）修訂結束之后，交給公司的最高領導層簽字，下發(fā)。

為什么沒有把控制點事先發(fā)給各部門呢？因為我擔心大家先入為主，拋開業(yè)務實際，為做規(guī)定而做規(guī)定。SOP的制定盡可能讓更多的人參與，否則大家的理解程度不高，進而影響執(zhí)行的效果。

我當時的要求是：

1）一切業(yè)務必須有相應的SOP；

2）SOP必須至少涵蓋所有的控制點；

3）SOP必須是可行的；

4）通過抽樣調(diào)查，必須能夠提供證據(jù)來證明確實是遵守了；

5）所有SOP必須配以流程圖的方式，做一個簡要的介紹。

來源：財務職場原標題：《雖然我不是內(nèi)控專家，但我知道哪容易出現(xiàn)問題》