設(shè)計企業(yè)從來沒有像今天這樣關(guān)注市場和項目。當(dāng)行業(yè)發(fā)展的高潮逐漸退卻，很多企業(yè)猛然發(fā)現(xiàn)，自己只是因為趕上了大潮而已，潮水退去后帶來的盡是艱難和尷尬，艱難在于市場有限弱肉強食有能者居之，尷尬在于多年來在舒適區(qū)中重復(fù)著同質(zhì)化產(chǎn)品和服務(wù)并未錘煉出技術(shù)優(yōu)勢。事實上，除了少部分的頭部企業(yè)具有絕對的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢以外，同質(zhì)化產(chǎn)品和技術(shù)能力是設(shè)計企業(yè)的常態(tài)。那么問題也隨之而來，如何在同質(zhì)化的產(chǎn)品服務(wù)中體現(xiàn)出競爭力，對甲方來說，最直觀的感受就是服務(wù)的效率和質(zhì)量，對設(shè)計企業(yè)來說，就是自身的項目管理能力。然而通過對數(shù)十家設(shè)計企業(yè)的項目管理情況的調(diào)研，筆者發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)設(shè)計企業(yè)的項目履約并不理想，大部分問題出現(xiàn)在項目管理組織模式上，但企業(yè)并沒有真正意識到問題根源。本文從設(shè)計業(yè)務(wù)的組織模式出發(fā)，結(jié)合筆者經(jīng)驗介紹設(shè)計業(yè)務(wù)組織模式的三角管理模型，希望對企業(yè)發(fā)現(xiàn)并改善項目管理中存在的問題有所幫助。

一、設(shè)計業(yè)務(wù)組織模式的三角管理理論概述

如下圖1所示，工程項目是設(shè)計企業(yè)生產(chǎn)活動的中心，為了實現(xiàn)項目的高效履約，在設(shè)計企業(yè)內(nèi)部存在著三個方面承擔(dān)責(zé)任的組織，第一方面組織是公司，主要包括公司層履行項目監(jiān)管職能的管理部門和公司領(lǐng)導(dǎo)；第二方面組織是專業(yè)所室，主要是以專業(yè)所或綜合所形式設(shè)立的專業(yè)設(shè)計部門的負(fù)責(zé)人；第三方面組織是項目經(jīng)理（或項目負(fù)責(zé)人、設(shè)總等），是公司或?qū)I(yè)所室內(nèi)部確定的承擔(dān)項目組織協(xié)調(diào)工作的項目牽頭人。三角形具有穩(wěn)定性，這三方責(zé)任主體也構(gòu)成了保證項目穩(wěn)定運行的三角形，即設(shè)計業(yè)務(wù)組織的三角管理。

在項目運行過程中，如果三方責(zé)任主體都想占據(jù)強勢的主導(dǎo)地位，那必然會導(dǎo)致多頭管理下的混亂，因此，在項目管理實踐中，往往是以其中一方責(zé)任主體作為主導(dǎo)、另兩方責(zé)任主體作為支撐的形式運行，當(dāng)三方責(zé)任主體定位不清晰，圍繞項目運行的扯皮、糾紛和抱怨就會紛至沓來。

此外，在不同的項目管理模式下，公司、專業(yè)所室、項目經(jīng)理在項目中均有不同的職能定位和角色，相對應(yīng)的，公司、專業(yè)所室、項目經(jīng)理的資源、能力等也需要匹配。當(dāng)企業(yè)選擇或改變了項目管理模式，如果各方責(zé)任主體的資源或能力與管理模式需求不匹配，問題也會隨之產(chǎn)生。

圖1 設(shè)計項目三角管理理論示意圖

二、設(shè)計業(yè)務(wù)組織模式的三角管理理論詳述

從三角管理理論出發(fā)，設(shè)計業(yè)務(wù)的生產(chǎn)組織模式主要可以分為三類：

（一） 強總部模式

強總部模式下，項目的三方責(zé)任主體中公司（即總部）是占據(jù)主導(dǎo)地位的一方，所室和項目經(jīng)理是作為配合方。由于公司層面具備較強的管理能力，對項目經(jīng)理、專業(yè)所室的項目管理能力要求并不高，這種模式下較為常見的是采用設(shè)總制（項目負(fù)責(zé)人制）運行項目，所室的組織架構(gòu)多為專業(yè)型所室的模式。

權(quán)責(zé)方面，公司負(fù)責(zé)組織項目運行和調(diào)配資源，專業(yè)所室主要負(fù)責(zé)提供人力資源支持和專業(yè)協(xié)調(diào)，項目設(shè)總負(fù)責(zé)在項目運行過程中的專業(yè)間配合協(xié)調(diào)工作。權(quán)利方面，公司負(fù)責(zé)對專業(yè)所室進行考核分配，所室對本部門設(shè)計人進行考核分配，設(shè)總參與公司對專業(yè)所室的考核分配和所室對設(shè)計人的考核分配，主要的人財物權(quán)集中在公司層面，設(shè)總承擔(dān)具體協(xié)調(diào)人的角色。

強總部模式一般適用于項目規(guī)模較大、運行周期較長、公司層面有較強的管控能力、缺乏足夠成熟項目經(jīng)理同時重視專業(yè)發(fā)展的這一類設(shè)計企業(yè)。通過總部協(xié)調(diào)可以有效推動大項目運行，避免由于所室或項目經(jīng)理能力和資源不足影響項目進程的情況出現(xiàn)，同時專業(yè)所室的組織架構(gòu)也有利于做強專業(yè)提升項目品質(zhì)。

（二） 強所室模式

強所室模式下，所室是占據(jù)主導(dǎo)地位的責(zé)任主體，公司作為支持方、項目經(jīng)理作為配合方。由于所室具備較強的組織運行能力，這一模式下對公司的直接管理能力和項目經(jīng)理的組織運行能力要求不高，較為常見的是采用所室長領(lǐng)導(dǎo)下的項目負(fù)責(zé)人制運行項目，所室長為實質(zhì)上的大項目經(jīng)理或項目群經(jīng)理，所室的架構(gòu)多為綜合型所室的模式。

權(quán)責(zé)方面，所室是項目實質(zhì)上的協(xié)調(diào)運行中心，項目負(fù)責(zé)人在所室長領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)組織具體項目運行，公司層面成為管控中心，監(jiān)控各所室的生產(chǎn)運行，需要注意的是，在這一模式下公司層面并不一定直接監(jiān)控到單個項目。公司層面負(fù)責(zé)根據(jù)各所室的整體業(yè)績情況進行考核分配，所室負(fù)責(zé)對具體設(shè)計項目組和設(shè)計人進行考核分配，項目經(jīng)理（負(fù)責(zé)人）由于實際上并未真正承擔(dān)起項目的主要管理工作，在考核分配中的話語權(quán)較小。

強所室模式一般適用于項目規(guī)模偏小、數(shù)量較多、公司管控能力較弱、設(shè)計項目經(jīng)理不足的設(shè)計企業(yè)，同時由于綜合型所室的設(shè)置，對生產(chǎn)效率的改善較為明顯。

（三） 強項目模式

強項目模式下，項目經(jīng)理是占據(jù)主導(dǎo)地位的責(zé)任主體，公司作為監(jiān)管方、所室作為資源支持方。在這一模式下，由于項目經(jīng)理具備較強的能力，直接承擔(dān)了項目管理的主要工作，需要公司具備較強的監(jiān)管能力，所室的運行能力弱化，更突出人才隊伍建設(shè)、專業(yè)建設(shè)、質(zhì)量管理等工作，因此一般是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的項目管理模式，所室一般為專業(yè)型所室。

權(quán)責(zé)方面，公司需要具體監(jiān)管到單個項目的生產(chǎn)運行，所室以提供資源為主，項目經(jīng)理組織項目運行。公司層面對項目經(jīng)理在項目執(zhí)行層面的人財物的授權(quán)相對較大，專業(yè)所室的權(quán)利受限。公司層面直接負(fù)責(zé)項目的考核分配，項目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)對具體設(shè)計人的考核分配，公司及項目經(jīng)理共同負(fù)責(zé)對專業(yè)所室的考核分配。所室在考核分配中的話語權(quán)較小。

強項目模式一般適用于項目規(guī)模較大、項目區(qū)域集中、具有較強的項目經(jīng)理團隊的設(shè)計企業(yè)，同時由于專業(yè)型所室的設(shè)置，對專業(yè)建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管控方面有所提升。

三、設(shè)計業(yè)務(wù)組織模式的三角管理案例分析

A設(shè)計企業(yè)是一家有1000多人規(guī)模的大型設(shè)計院，于2018年開始項目管理模式由過去的項目負(fù)責(zé)人制轉(zhuǎn)向項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，也就是從“強所室”轉(zhuǎn)向“強項目”的模式，在轉(zhuǎn)型的過程中，項目履約出現(xiàn)了較為突出的問題。經(jīng)過深入分析后發(fā)現(xiàn)，隨著項目管理模式的轉(zhuǎn)變，所室職能弱化，項目經(jīng)理承擔(dān)起了項目運行的主要職責(zé)。在強項目模式下，公司層面需要直接監(jiān)管到單個項目，也意味著公司層面的管理復(fù)雜程度、工作量和需配置的資源都顯著增加，但公司層面仍維持過去經(jīng)營生產(chǎn)一體化管理的模式，僅有3-4人負(fù)責(zé)生產(chǎn)運行的協(xié)調(diào)，并且在轉(zhuǎn)型初期未能及時的建立起項目管理體系做好支撐，這也造成了項目管理的混亂。

A企業(yè)的問題在公司層面增加項目管理資源投入、完善設(shè)計項目管理流程體系以及推進信息化建設(shè)后得到明顯好轉(zhuǎn)。究其原因，項目管理模式轉(zhuǎn)變的同時必須對組織模式進行同步調(diào)整，否則權(quán)責(zé)不匹配、資源不匹配、能力不匹配等會引發(fā)連鎖反應(yīng)。

四、結(jié)語

設(shè)計企業(yè)推行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制似乎已經(jīng)成了很多企業(yè)的心魔，行業(yè)中看到有成功的案例但失敗的更多。當(dāng)企業(yè)對業(yè)務(wù)的核心單元的運行模式做出重大變革，一定是一項系統(tǒng)性變革，是對公司、所室、項目經(jīng)理之前的權(quán)責(zé)再分配和流程再造，只有從三角管理模型出發(fā)，把握好項目的三方責(zé)任主體間關(guān)系，才能積極穩(wěn)妥地推進轉(zhuǎn)型。