EPC項目一線管理人員的經(jīng)驗分享(epc項目管理經(jīng)驗總結(jié))
現(xiàn)階段大力推行EPC管理模式,但就目前項目的執(zhí)行情況來看,EPC模式并不成熟,按照時間推算,這兩年應(yīng)該是EPC項目結(jié)算的高峰期,有專家預(yù)測這兩年EPC項目結(jié)算訴訟的數(shù)量可能會增加。下面引用一段一個做過EPC項目一線管理人員的總結(jié),他的經(jīng)驗總結(jié)值得我們深度思考。
作為一個做過一線項目管理和設(shè)計管理的工程人,可以用兩個字概括EPC模式:想法很好,落地很難。主要有以下幾點:
1.無論是施工單位還是設(shè)計單位牽頭的總承包工程,業(yè)主基本會用概算上限來控制工程造價,據(jù)我所知,普通的公共建筑目前過程或結(jié)算中能夠調(diào)整概算的少之又少,這也造成了總包單位的履約底線問題:想不虧本就不能超概算。
2.實際履約時,真正的設(shè)計人員并不會因為工程承包模式的改變而承擔(dān)更多的義務(wù)或是責(zé)任,通俗一點說,哪怕是設(shè)計單位牽頭的工程總承包項目,也很少有設(shè)計人員真正駐場解決問題的,那么實際上還是靠施工單位來履約,這也導(dǎo)致了EPC模式并沒有起到設(shè)計施工一體化的作用和初心。
3.由于目前整體行業(yè)的特點,往往留給設(shè)計方的出圖時間少得可憐,幾萬,十幾萬甚至幾十萬的施工圖只給你不到一個月的時間,往往還要包括修改過審,有的甚至一兩個月要求設(shè)計單位完成從方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計的整個流程,設(shè)計為了趕時間,圖紙質(zhì)量往往不高,更別提設(shè)計階段的圖紙成本控制了。舉個栗子:一個億的項目,甲方讓你半個月拿一套圖紙出來,同時還要符合業(yè)主的各項要求和指標(biāo)還有規(guī)范,你可能加加班拿出來,這時甲方告訴你控制造價不能超過一個億,設(shè)計出圖后一計算,1.1個億了。你覺得設(shè)計師會怎么辦,會回頭修改圖紙么?圖紙的部分變動會帶來一大堆新的問題出現(xiàn),修改圖紙需要大量的時間,還需要新的審核、核對過程,哪里有這么多時間來讓你改圖。
4.現(xiàn)場施工時,難免會有設(shè)計變更、業(yè)主的圖紙變化、圖紙洽商等等,那么按照以前的模式業(yè)主是與設(shè)計公司單獨簽合同的,只要業(yè)主同意,業(yè)主、監(jiān)理、施工、設(shè)計幾方認(rèn)可簽字蓋章,到時計算出工程量計入結(jié)算就完事了。那么現(xiàn)在這種模式,業(yè)主會說這個是你當(dāng)初設(shè)計沒考慮到,或者直接告訴你工程總承包的成本你們自己考慮,那么這個增加的成本責(zé)任誰來擔(dān)責(zé)?誰出錢?設(shè)計公司不會出錢,因為一個項目的設(shè)計費也就幾百萬;施工單位也不會出錢,因為施工方的成本也是死的;讓業(yè)主出?業(yè)主怎么和他的上一級領(lǐng)導(dǎo)交代這種過程的變更?
上面說到的種種問題,只是EPC項目履約過程中的九牛一毛,施工總承包模式用了這么多年大家都有成熟的運轉(zhuǎn)模式,突然換了模式,在我看來,業(yè)主的責(zé)任小了,權(quán)利沒變,設(shè)計的責(zé)任和權(quán)利都沒變,總包單位或者說施工方的責(zé)任變大,也更被動。責(zé)任變大體現(xiàn)在工作范圍和內(nèi)容變多,成本上升,履約難度也變大了。