采購經(jīng)理要主動思考和發(fā)現(xiàn)采購流程上的漏洞，及時改善優(yōu)化流程，降低公司生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險，避免給公司資金損失。但是采購環(huán)節(jié)漏洞產(chǎn)生的問題，不應(yīng)該是采購經(jīng)理一個人的事情，是整個公司運營體系的問題，經(jīng)營管理層包括總經(jīng)理和副總經(jīng)理都有責(zé)任。每個公司都有自己的獨特性，這個公司完善的采購流程體系，是整個公司管理團(tuán)隊多年經(jīng)營積累、不斷改進(jìn)的結(jié)果，其中包括有一些失誤和差錯。

采購業(yè)務(wù)典型內(nèi)控漏洞及識別

由于市場競爭激烈導(dǎo)致賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，使得采購環(huán)節(jié)成為舞弊風(fēng)險的高發(fā)區(qū)，其中商業(yè)賄賂尤為嚴(yán)重，而且采購對企業(yè)成本影響重大。因此，采購業(yè)務(wù)通常都是各個企業(yè)管控重點所在。但是采購環(huán)節(jié)不僅僅是采購部門的事情，技術(shù)部門或者需求部門指定供應(yīng)商，或者給各個供應(yīng)商的技術(shù)要求不一樣，導(dǎo)致報價或者投標(biāo)價格明顯差異，影響最終定點供應(yīng)商。質(zhì)量部門審核把關(guān)開后門，再好的供應(yīng)商也審核出來一堆毛病，垃圾的供應(yīng)商可能評分最高級。

典型漏洞一：采購方式不明確或多頭采購

企業(yè)需采購的物資或服務(wù)往往有很多類型，企業(yè)可根據(jù)自身實際情況，選擇不同方式：例如公司層面招標(biāo)采購、采購部門（集團(tuán)公司）統(tǒng)一集中采購、各部門分散主導(dǎo)采購等。采購方式內(nèi)控漏洞表現(xiàn)形式通常有：未明確采購權(quán)限，各部門可自行采購；重要物資分散采購，導(dǎo)致效率低下、成本失控；針對不重要采購事項過度控制（如不管金額大小，都采用招標(biāo)方式）。

例如：某家公司電腦采購權(quán)限不明確，發(fā)現(xiàn)辦公室、信息技術(shù)部、資產(chǎn)管理部都有權(quán)限采購電腦，辦公室認(rèn)為電腦屬于辦公用品，而公司辦公用品是由辦公室負(fù)責(zé)采購的；信息技術(shù)部認(rèn)為電腦是IT資產(chǎn)，公司IT資產(chǎn)和服務(wù)是由信息技術(shù)部牽頭采購的；資產(chǎn)管理部則認(rèn)為電腦是一種固定資產(chǎn)，公司的固定資產(chǎn)是由資產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)的。

因此，公司應(yīng)明確采購職責(zé)分工，對不同種類物資、不同金額的采購明確采購方式。此外，對于大型集團(tuán)公司，對于重要物資或服務(wù)，如果由集團(tuán)總部建立統(tǒng)一采購平臺，無疑可以提升采購專業(yè)性，降低采購成本。采購方式內(nèi)控漏洞導(dǎo)致潛在不利影響可能有：加大采購成本；個別部門或員工利用采購權(quán)限進(jìn)行不當(dāng)行為；降低采購效率等等。

漏洞識別：查閱公司采購相關(guān)管理制度規(guī)定；了解公司采購組織架構(gòu)和職責(zé)分配；了解不同物資采購方式；抽查公司物資采購執(zhí)行情況；綜合判斷公司采購方式是否合理，哪些物資采購方式存在漏洞。

典型漏洞二：未編制采購計劃或計劃編制不合理

采購計劃是管理人員在了解市場供求情況，認(rèn)識企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中和掌握物料消耗規(guī)律的基礎(chǔ)上對計劃期內(nèi)物料采購管理活動所做的預(yù)見性的安排和部署；采購計劃是整個計劃管理中的一環(huán)，一般根據(jù)生產(chǎn)部門或其他使用部門的需求計劃制定，采購計劃包括采購物料、采購數(shù)量、需求日期等內(nèi)容。

采購計劃內(nèi)控漏洞表現(xiàn)形式通常有：未編制采購計劃，采購時一事一議；采購計劃質(zhì)量粗糙，實施是嚴(yán)重脫離實際；采購計劃未得到嚴(yán)格執(zhí)行，對業(yè)務(wù)及采購部門不構(gòu)成實質(zhì)性約束，不按計劃采購或大量超計劃采購，造成浪費損失；同一個采購計劃多次付款。

采購計劃內(nèi)控漏洞導(dǎo)致潛在不利影響可能有：所需物資短缺，導(dǎo)致無法及時滿足客戶需求；物資積壓，庫存大量增加，導(dǎo)致資源浪費，資金使用效率低下；財務(wù)部門面對突發(fā)性的采購用款需求，不能及時安排資金，資金管理困難；物流、質(zhì)檢等采購配合部門工作計劃性受到直接影響；員工可能為了個人利益而采購一些不必要的物品，導(dǎo)致浪費公司資源等等。為此，企業(yè)在應(yīng)完善采購計劃編制流程，采購計劃管理與企業(yè)預(yù)算管理、經(jīng)營活動充分融合，提高采購計劃的指導(dǎo)性。

【案例】深圳某超市采購經(jīng)理因收受了廠商大量的“好處費”，大額采購某廠商的商品并壓縮其他同商品的采購量，被供應(yīng)商揭露而引致該高層的盤底調(diào)查，最后東窗事發(fā)。該采購權(quán)的歸口管理權(quán)由該采購經(jīng)理來全權(quán)執(zhí)掌。如果上面看出了品類結(jié)構(gòu)或庫存積壓苗頭不對勁，他就會找很多理由來搪塞：說這個時期市場情況有變，競爭的原因等等。未出現(xiàn)特別重大的事故，上層是不會對采購經(jīng)理進(jìn)行盤底調(diào)查的，公司在制度上并沒有這個規(guī)矩，上層也不想多耗精力在這一塊上興師動眾地勞民傷財，這就給采購造成黑洞。該案例暴露出公司采購環(huán)節(jié)存在諸多缺陷，但可以看出，公司在采購過程中并無明確的計劃安排，而是采購經(jīng)理可以隨意決定采購數(shù)量和進(jìn)度，從而導(dǎo)致通過不合理的采購安排進(jìn)行舞弊。

漏洞識別：檢查公司是否編制書面的采購計劃；檢查采購計劃編制過程和依據(jù)，判斷采購計劃編制合理性；通過抽查已執(zhí)行采購，檢查是否按照采購計劃執(zhí)行，實際采購是否與計劃存在重大偏離。

典型漏洞三：采購流程不相容職責(zé)未有效分離

采購部門有很多不相容職責(zé)，如：招投標(biāo)過程中，采購部如果負(fù)責(zé)供應(yīng)商錄入，就不應(yīng)該有最終的決標(biāo)權(quán)，以防止采購部違規(guī)選擇自己推薦的供應(yīng)商；貨物的采購人不能同時擔(dān)任貨物的驗收工作，以防止采購人員收受客戶賄賂購買偽質(zhì)材料，影響企業(yè)生產(chǎn)乃至整體利益；付款審批人和付款執(zhí)行人不能同時辦理尋求供應(yīng)商和索價業(yè)務(wù)；貨物的采購、儲存保管人不能擔(dān)任賬務(wù)記錄工作，防止繞過驗單，以減少誤記貨物數(shù)量金額的可能；付款的審核人應(yīng)同付款執(zhí)行人職務(wù)相分離；記錄應(yīng)付賬款人不能同時擔(dān)任付款職務(wù)。

【案例】某動漫制作公司內(nèi)審人員在審計過程中，動漫制作人員抱怨公司電腦經(jīng)常死機(jī)、質(zhì)量差，內(nèi)審人員詢問公司采購流程，發(fā)現(xiàn)公司并未專設(shè)采購部，所有電腦都由行政部采購，行政部根據(jù)員工需求進(jìn)行采購，供應(yīng)商送貨到行政部，行政部通知員工領(lǐng)用。根據(jù)員工反映情況，內(nèi)審人員打開部分電腦機(jī)箱抽檢，發(fā)現(xiàn)部分品牌機(jī)并非原裝，而是翻新機(jī)。因公司所有電腦送貨后并無專門檢驗人員，僅僅由行政部部長說了算，相當(dāng)于行政部部長兼任采購與驗收職責(zé)，導(dǎo)致行政部部長與供應(yīng)商勾結(jié)，以次充好。

漏洞識別：檢查企業(yè)是否有明確的不相容職務(wù)分離表，實際職責(zé)是否與規(guī)定職責(zé)一致，判斷是否存在同一人兼任不相容職務(wù)情況。