進(jìn)度

成本

質(zhì)量

項目范圍

項目管理的三大要素即“進(jìn)度、質(zhì)量、成本”。在項目管理模型中,進(jìn)度、質(zhì)量、成本正好構(gòu)成了一個三角形的三條邊,三角形中間內(nèi)切圓是項目范圍。項目管理的所有工作都是基于進(jìn)度、質(zhì)量、成本三大要素開展的,且三大要素相互影響、相互制約。作為一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理,就是要做好項目的三大要素管理,平衡好三者的關(guān)系。

項目進(jìn)度管理:即為保證項目活動按項目計劃達(dá)成所開展的一系列管理工作。項目進(jìn)度管理的最佳狀態(tài)是按時完成,延期完成會影響后續(xù)工作的開展,提前完成會占用過多相關(guān)資源。

項目進(jìn)度管理的前提是項目計劃要編制得科學(xué)、合理、能落地。項目計劃要按項目管理的方法去編制,計劃的任務(wù)要達(dá)到便于管控為止,細(xì)分的顆粒度不能太大也不能太細(xì)。如新產(chǎn)品開發(fā)的工作計劃,可以分級編制,一級計劃講清楚各里程碑節(jié)點(diǎn)和主要的一些任務(wù),二級計劃講清楚各里程碑階段具體的工作任務(wù),三級計劃對各工作任務(wù)進(jìn)行細(xì)化落地。如二級計劃中要進(jìn)行外購件采購,在三級計劃中就要對采購這個任務(wù)進(jìn)行細(xì)化,明確何時進(jìn)行定點(diǎn)、簽訂技術(shù)協(xié)議、定價、簽訂商務(wù)合同、下發(fā)采購計劃、供應(yīng)商交付、檢驗、入庫等。當(dāng)然根據(jù)任務(wù)復(fù)雜程度,也可以細(xì)化到四級、五級計劃。作為項目經(jīng)理一般管理一至三級計劃,模塊經(jīng)理管理三至五級計劃。只有計劃層層分解、級級落地,才能保證項目進(jìn)度的按時完成。

項目進(jìn)度管理的過程中要做好監(jiān)控,關(guān)鍵是提前做好風(fēng)險的識別和預(yù)防。正如扁鵲的大哥比扁鵲高明之處就在于前者是治病于病情發(fā)作之前,采取的成本極低,而后者是在生病之后采取刮骨療傷、放血敷藥等解決措施,付出的成本代價很大。項目管理也是一樣,高明的項目經(jīng)理在于提前識別風(fēng)險,做好風(fēng)險預(yù)防。建議項目經(jīng)理要定期召開項目風(fēng)險識別會,集聚群體的智慧去識別和預(yù)防風(fēng)險,不要在形成問題后再去解決。

項目進(jìn)度管理還要求及時做好項目變更管理。業(yè)內(nèi)有一句話:“項目目標(biāo)要刻在石板上,項目計劃要放在沙灘上”。也就是說在項目實(shí)施過程中,對于項目非關(guān)鍵路徑上的一些活動,允許根據(jù)資源的情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整,以避免浪費(fèi)不必要的資源。但是對于關(guān)鍵路徑上的一些活動,需要不折不扣地按時完成,否則會影響項目目標(biāo)的達(dá)成。

項目質(zhì)量管理:項目質(zhì)量表現(xiàn)在兩個方面,一是項目過程質(zhì)量,二是項目成果質(zhì)量。項目過程質(zhì)量即項目在實(shí)施過程中,項目的日常管理是否規(guī)范,項目目標(biāo)是否順利達(dá)成等。項目成果質(zhì)量對于我們產(chǎn)品開發(fā)來說即最終開發(fā)出的產(chǎn)品質(zhì)量,如產(chǎn)品的零部件質(zhì)量情況、產(chǎn)品總成的技術(shù)指標(biāo)達(dá)成情況等。很難想象,項目過程質(zhì)量不好,項目管理一塌糊涂,項目成果質(zhì)量卻會好起來的情況。

項目質(zhì)量管理首先要做好質(zhì)量策劃,要對項目目標(biāo)中質(zhì)量方面的要求進(jìn)行分解,細(xì)化到各個階段須達(dá)成的質(zhì)量分目標(biāo),或細(xì)化到各個階段要開展的質(zhì)量活動,形成一個完整的“項目質(zhì)量管理計劃”,按照質(zhì)量管理計劃去實(shí)施、跟進(jìn)、落實(shí)。其次要做好質(zhì)量和成本的平衡,提高質(zhì)量,降低成本,實(shí)現(xiàn)資本增值盈利最大化。

項目成本管理:項目成本也包括兩部分,一部分是項目成本,即項目形成過程中所消耗的資源成本。對于我們新產(chǎn)品開發(fā)來說,也就是我們常說的產(chǎn)品開發(fā)費(fèi),如項目SOP前的人工費(fèi),圍繞項目所使用的固定資產(chǎn)使用費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi),樣件的制造費(fèi)用、檢驗和試驗費(fèi)等;另一部分就是產(chǎn)品成本,即產(chǎn)品在量綱的指導(dǎo)下制定的制造方案,所對應(yīng)的制造成本。如量綱規(guī)定的月產(chǎn)量是1000臺/月,根據(jù)該量綱制定制造方案,該制造方案所對應(yīng)的零部件加工、采購、裝配的費(fèi)用,即為該項目的產(chǎn)品成本。需要注意的是我們常說的三項費(fèi)用(管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用)由于和項目的完成沒有非常直接的聯(lián)系,且基本上不受本項目業(yè)務(wù)量增減所影響,一般不作為本項目成本的一部分,而是作為期間成本直接計入企業(yè)當(dāng)前損益中。

項目成本管理的關(guān)鍵是要做好成本預(yù)算管理。對于我們新產(chǎn)品開發(fā)來講,就是在項目立項前,根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)流程,制定出TG10―TG0的各階段所需各項費(fèi)用的需求計劃,并按計劃進(jìn)行管控,做好偏差分析。

項目進(jìn)度、質(zhì)量、成本三者交織在一起,互相影響、互相制約。例如為了趕進(jìn)度,上蓋須要拿去雕刻,必然帶來成本的上升;有時為了控制成本,也會犧牲一定的產(chǎn)品質(zhì)量;另外項目范圍的變化,也會引起進(jìn)度、質(zhì)量、成本的變化等。總之作為項目經(jīng)理必須平衡好三者的關(guān)系,最終達(dá)成項目目標(biāo),實(shí)現(xiàn)項目干系人利益的最大化;若確實(shí)無法平衡,必須與相關(guān)干系人達(dá)成一致,并做好相應(yīng)的變更。

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